Оценка качества кадрового потенциала проводится на этапах обучения, самообразования, обобщения профессионального опыта. Для гарантии качества обучения проводится стандартизация в сфере образования. Основными результатами стандартизации являются:
• государственные образовательные стандарты;
• технологии и средства контроля соблюдения требований действующих стандартов и оценки их достижения;
• организационные структуры, реализующие контроль и оценку.
Рассмотрим общую структуру Государственного образовательного стандарта (рис. 14):
Рис. 14. Структура Государственного образовательного стандарта
Таким образом, потенциал кадров организации, являющийся ее главным конкурентным богатством, определяется на основе обобщения потенциала сотрудников и введения дополнительных характеристик, отражающих особенности коллективной профессиональной деятельности.
7.2. Система показателей, характеризующих кадровый потенциал организации
Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата организации имеют первостепенное значение в деятельности организации. Руководители и специалисты, владеющие современными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от квалификации работников этих служб. Однако квалификация работников многих отделов кадров, служб управления персоналом порой не соответствует занимаемым должностям.
Сравнительно низкая организующая роль отделов кадров объясняется именно тем, что занятые в них работники не обладают в достаточной степени знаниями в области теории и передовой практики работы с кадрами, научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, современного делопроизводства.
Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб явилась следствием того, что в стране долгие годы не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов этого профиля. Были существенно ограничены возможности и самообучения, поскольку мало специальной литературы по проблемам работы с кадрами. За последние годы положение существенно изменилось. В начале 1990-х гг. в рамках специальности “Менеджмент” была открыта специализация “Управление персоналом”. Появились первые кафедры управления персоналом, которые стали готовить специалистов служб управления персоналом для предприятий сферы материального производства.
Согласно квалификационным требованиям служащих руководитель кадровой службы должен иметь высшее образование, стаж работы на руководящих должностях, в том числе в кадровой службе, не менее двух лет (рис. 15).
Совершенствование деятельности кадровых служб предполагает решение следующих задач, характеризующих развитие кадрового потенциала организации:
• разработка и реализация нормативно-правовой базы;
• создание федеральных, отраслевых, региональных банков кадровой информации;
• повышение статуса кадровых служб, оптимизация их структуры, повышение уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых службах;
• обеспечение организационной и научно-методической помощи кадровым службам.
Рис. 15. Права и обязанности руководителя кадровой службы
7.3. Управление развитием кадрового потенциала
При изучении потенциала человека, с одной стороны, рассматриваются его способности, с другой – возможности их реализации.
Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определенных на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека, – основа управления развитием кадрового потенциала.
Механизм согласования этих интересов и планирование действий при управлении развитием кадрового потенциала можно представить следующим образом (рис. 16):
Рис. 16. Схема управления развитием кадрового потенциала
Поле согласования является ключевым моментом, в котором и происходит управление развитием кадрового потенциала путем мотивации, а также с применением кадровых технологий.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте определение потенциала кадров.
2. Каковы составляющие кадрового потенциала?
3. Какова схема формирования кадрового потенциала?
4. Какова общая структура государственного образовательного стандарта?
5. Сформулируйте квалификационные требования руководителей кадровой службы.
6. Каков механизм согласования при управлении развитием кадрового потенциала?
8. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ
8.1. Теория и практика оценки персонала
Для осуществления профессионального развития коллектива проводится оценка персонала по вакантному или занимаемому рабочему месту.
Оценку персонала необходимо проводить с учетом:
• оценки потенциала работника, его профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, уровня общей культуры, здоровья и работоспособности;
• оценки индивидуального вклада работников, позволяющего установить качество, сложность и результативность труда, его соответствие занимаемому месту с помощью аттестации.
Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка персонала включает в себя три группы проблем: содержание, методы и процедуры.
Проблемы содержания в основном сводятся к поискам критериев оценки. Такими критериями могут быть показатели, отражающие управленческие итоги деятельности. Наиболее объективными критериями оценки управления являются итоги хозяйствования, итоги производства.
Производственные итоги легко сопоставлять с усилиями руководителя, но трудно определить, какая часть прибыли связана со своевременным наймом на работу персонала.
Рекомендуется для оценки кадров использовать показатель количества перерабатываемой информации. Этот показатель приемлем для оценки работы делопроизводителей, работников отдела кадров, отдела труда и заработной платы.
При установлении вклада руководителей в первую очередь учитывается стаж работы. Вместе со стажем работы необходимо также учитывать и объективные возможности, которыми располагает руководитель.
Самой простой оценкой является оценка затрат рабочего времени на выполнение однотипных работ разными сотрудниками при равных организационно-технических условиях.
При оценке сложности труда рекомендуется учитывать:
• широту деятельности (масштаб подразделений управления);
• объем функций руководства;
• степень самостоятельности работника;
• соотношение творческих и стандартных процедур;
• степень ответственности.
Оценку персонала управления получают с помощью сбора информации и ее оценки.
Существуют три основные группы методов сбора информации:
• изучение документов и других письменных источников (анкетные и производственные данные);
• беседа с самим работником (подбор направления и вопросов);
• опрос-анкетирование (получение информации от членов коллектива).
Рассмотрим некоторые методы оценки персонала:
• интервью;
• самооценка;
• шкалирование;
• ранжирование;
• попарное сравнение;
• критический инцидент.
Метод оценки персонала с помощью интервью предполагает проведение беседы с работниками в режиме “вопрос – ответ”.
Самооценка персонала предполагает письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.
Метод оценки персонала шкалированием предполагает проставление оценок по шкале с балльными оценками за результаты труда.
Метод оценки персонала ранжированием предполагает сравнение оцениваемых работников между собой по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания.
Метод, позволяющий выявить наивысший рейтинг различных работников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом, называется методом попарного сравнения.
Критический инцидент – это метод оценки персонала, предполагающий создание критических ситуаций и наблюдение за поведением человека в процессе их решения.
При выборе метода оценки следует руководствоваться тремя принципами:
• прагматический принцип предполагает осуществлять выбор с учетом цели оценки;
• квалификационный принцип предполагает осуществлять выбор, где оценка проводится высококвалифицированными специалистами;
• демократический принцип предполагает проводить оценку с учетом большей части трудового коллектива.
