«Эти ужасные люди из Netflix хотят знать всё! Это не их дело!») Стиву сказали, что неправильно спорить на глазах у сотрудников, потому что это «все равно что смотреть, как ссорятся твои родители». Но, как говорил он сам, «культура Netflix дает воспитанию молодого поколения гораздо больше, чем старый стиль сверху вниз». Он нанимал очень много молодых людей, как это обычно делают в стартапах, и обнаружил, что они жаждут учиться всему в бизнесе, и прозрачность по-настоящему им созвучна. Они – движение в будущее, и в интересах любого бизнес-руководителя понять, как капитализировать эту тягу к знаниям.
Ранее я предупреждала об ограниченной ценности формальных практик развития сотрудников, таких как разрешение конфликтов и уроки менеджмента. Просто не существует сравнения между обучением, которое сотрудник может почерпнуть из таких курсов, и того, что они выиграют от участия в дебатах по принятию бизнес-решений. Спросите любого в своей компании, что бы они предпочли: провести день на семинаре по переговорам, или иметь возможность задать – и совершенно безнаказанно – трудный, но честный вопрос менеджеру высокого уровня на встрече сотрудников большой компании, или поучаствовать в серьезном обсуждении с менеджерами проблем, которые их попросили решить. Обещаю вам, абсолютно никто не выберет семинар.
Коротко
Интенсивные, открытые дебаты по бизнес-решениям заводят команды, и они откликнутся на возможность принять в них участие, приложив свои наилучшие аналитические способности.
Исчерпывающе изложите условия дебатов. Люди должны формулировать сильные точки зрения и быть готовыми защищать их, и их аргументы должны быть основаны прежде всего на фактах, а не на субъективных умозаключениях.
Научите людей просить друг у друга объяснения их точек зрения и обсуждаемых проблем, а не делать допущения на этот счет.
Будьте бескорыстны в дебатах. Вы можете заставить людей представлять случаи формально, может быть, даже поднимете их на сцену. Попробуйте предложить людям отстаивать противоположную сторону, что пробьет бреши в их собственной позиции. Формальные дебаты, к которым люди готовятся, часто ведут к прорывным открытиям.
Опасайтесь данных, маскирующихся под факты: данные хороши ровно настолько, насколько хороши выводы, которые они позволяют сделать. Людей будут привлекать данные, отражающие их убеждения. Следите, чтобы ваши данные соответствовали строгим научным стандартам.
Дебаты в маленьких группах часто проходят лучше, поскольку каждый чувствует себя свободнее, более готовым участвовать – и становится заметнее, если участники этого не делают. Маленькие группы также менее склонны к групповому, шаблонному мышлению, чем большие.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Над какой проблемой работает ваша команда или какое решение вам предстоит принять? По какому поводу вы могли бы организовать формальные дебаты?
Установив правила, по которым люди должны будут излагать доводы при упорядочивании фактов, будете ли вы готовы признать, что кто-то из вашей группы сумеет сделать кейс сильнее вашего?
Есть в вашей команде участники, слишком сосредоточенные на своей точке зрения по проблеме? Кого бы вы могли попросить занять противоположную сторону в споре с вашей командой?
Как хорошо ваша команда умеет проводить формальное тестирование идей и добывать данные, нужные для формулирования сильных выводов? Есть ли способ обеспечить им доступ к недостающим инструментам?
Как вы можете помочь своим людям рассмотреть данные помимо известной им и уже интерпретированной информации? Какие предубеждения могут быть у вашей команды и у вас по поводу данных, которые вам надо рассматривать, и вашей интерпретации этих данных?
Можете ли вы пригласить в свою команду молодых членов команды и, может быть, людей из других команд послушать некоторые из ваших дебатов? Можете ли вы или непосредственные руководители этих людей научить их участвовать в подобных мероприятиях?
Можете ли вы утвердить регулярные форумы для презентации аргументов по ключевым решениям и лучшим способам решения проблем, над которыми работает ваша команда?
Глава пятая
Стройте компанию сейчас такой, какой хотите видеть ее потом
Постоянно фокусируйтесь на будущем
Обсуждая военные результаты войны в Ираке, Дональд Рамсфельд, министр обороны в те времена, сказал знаменитые слова: «Вы идете на войну с той армией, что у вас есть, а не с той, что вы, может быть, могли бы или хотели бы иметь позднее». Когда я говорю с менеджерами о создании отличных команд, то советую им подходить к созданию команд с противоположной стороны. Вы сейчас должны нанимать ту команду, которую хотите иметь в будущем.
Многие лидеры великолепны в том, чтобы увидеть будущее развития продукта или конкуренции. Они усердно работают над оценкой будущих запросов рынка и очень сосредоточены на создании хорошего продукта и его своевременном выходе на рынок. Но я замечаю, что они редко смотрят в будущее, размышляя о команде, которая будет им нужна. Обычно они сфокусированы на том, что достигают их команды, сложившиеся на данный момент, и сколько еще они могут сделать. Если они действительно имеют в виду будущую команду, то, как правило, слишком часто оперируют голыми цифрами: Нам нужны еще десять инженеров или Нам нужно удвоить число продажников.
Недавно мне позвонил директор одной компании, нанимающей в настоящее время 150 человек. Он сказал, что это количество собираются увеличить до 300, и спросил моего совета о том, как лучше подойти к этой проблеме. Это прекрасная компания с отличным продуктом, и он сказал мне, что у них хорошее финансирование. Я уверена, что они будут быстро расти, но как именно они будут расти – это вопрос. Я спросила: «Это точное число? На чем оно основывается?» Он ответил, что они планируют делать в два раза больше работы. Я узнала, будут ли новые работники делать ту же работу, что делают теперешние, или это будут какие-то новые обязанности. Может быть, они собирались запустить новую линейку продуктов? Если команды становились больше, нужны ли им были новые опытные менеджеры? Или он хотел оставить команды небольшими и сохранить более плоскую систему управления? Означало ли увеличение работы в два раза то, что они планируют привлечь в два раза больше клиентов? Если да, то им пришлось бы значительно расширить деятельность по обслуживанию клиентов. Но это не означало привлечение на работу в два раза большего числа работников, возможно, лучшим решением было бы приглашение аутсорсинговой службы. Затем я задала вопрос, который по моему опыту наилучшим образом заставляет людей задуматься на подобных консультациях. Он сказал, ему нужно было еще 150 человек, так что я спросила: «Вы
