— Ты когда-нибудь пробовал использовать эти процессы сам? — спрашивает меня Брендон. — Я имею в виду в ситуациях, которые выглядели безнадежными?
Я какое-то время думаю над его вопросом. Когда я был директором завода, я не использовал методы Ионы. Я использовал его выводы. Неудивительно. В то время я не знал о «мыслительных процессах», жесткой основе его «Теории ограничений». Когда я стал директором подразделения, Иона настоял, чтобы я выучил его методы для того, чтобы перестать зависеть он него и быть в состоянии самому помогать себе. После этого я использовал кое-что из этих методов, в основном когда наделял моих людей большими полномочиями, решал конфликты или создавал команду. И по крайней мере в трех ситуациях я полностью использовал метод «мыслительных процессов» полностью.
— Да, пробовал, — отвечаю я, — и не один раз.
— И?
— Это срабатывало… И на удивление хорошо, — добавляю я, пытаясь найти оправдание для самого себя. Единственное, что надо для этого — это интуиция и сила воли, чтобы довести работу до конца.
— Сколько на это уходит времени? — спрашивает Джим.
— Когда как. Часов пять или что-то около того.
— Пять часов? — смеется Джим. — Это меньше, чем часы бессонницы за одну ночь, которых мне стоят такие проблемы.
Он не понимает, в чем заключается сложность. Проблема не во времени. Проблема в том, чтобы засадить себя за это.
— А давайте попробуем, — предлагает Труман. — Давайте возьмем предмет, о котором у нас у всех есть интуитивное понимание, и ты нам все продемонстрируешь.
Я бросаю взгляд на часы. Почти одиннадцать.
— Не думаю, что имеет смысл. Уже поздно, и у нас завтра две важные встречи. Кроме того, какой предмет мы можем взять? Не думаю, что есть какой-нибудь предмет, о котором мы все не имели бы достаточно интуитивного представления.
— Есть, — говорит Труман. — У тебя большой опыт в управлении и вытягивании безнадежных фирм. У нас большой опыт в контролировании фирм. А то, что сводит нас всех троих с ума, — это как увеличить продажи. Вот тебе и предмет.
— Точно, — соглашается Джим Даути. — И мы не должны все делать сегодня. Мы сделаем только первый шаг — дадим тебе список проблем, или, по твоей терминологии, нежелательных явлений. А позже ты нам покажешь, как связать их друг с другом, если это вообще возможно.
И что мне теперь делать? Кажется, я попался. Брендон Труман достает ручку, смотрит по сторонам в поисках салфетки, не находит, потом решает, что для этой цели вполне сойдет тарелочка из-под шоколадных конфет, и объявляет первое нежелательное явление.
— «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо». Мне уже просто надоело слышать это.
— Это точно, — соглашается Джим. — Добавь еще один пункт: «Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен».
— Хороший пункт, — соглашается Брендон. — Насколько бы ни был высок спрос, каждый раз слышишь одну и ту же отговорку. Уже дошло до того, что мы как внешние директора боимся заикнуться о необходимости увеличения продаж. Они их обычно увеличивают, но только благодаря снижению цен.
Интересно узнать, как на это смотрят с другой стороны переговорного стола.
— Давайте еще, — говорю я. — Нужно от пяти до десяти нежелательных явлений.
— Какие еще отговорки мы постоянно слышим? — Брендон на самом деле увлечен. — Ага, у меня еще одна. «Все чаще цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».
— Вы считаете, что это отговорка? — не могу скрыть удивления я.
— Определенно. Я думаю, что действительная проблема состоит в том, что сейчас — чаще чем когда-либо — рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.
— Хорошо, — в отчаянии говорю я. — Добавляйте к списку.
— Я думаю, что действительная проблема, — говорит Джим, — это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, — это решения-однодневки, тушение пожаров, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.
— Мне всю твою речь записать в качестве нежелательного явления? — интересуется Брендон.
— Ладно, — отвечает Джим, — попробую сформулировать сжато, как смогу. Я думаю, что менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.
— Это хороший пункт, — записывает Брендон. — Это именно то, что они пытаются делать, а в результате — нам как наблюдателям со стороны это особенно видно — различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе. Всегда виноват какой-то другой отдел.
— Это тоже надо записать, — говорю я. — Такое поведение определенно является проблемой.
— Пишу, — отвечает Брендон. — Алекс, не хочешь внести свою лепту?
— Ладно, подкину одну проблему, ее источник вы знаете прекрасно. Беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.
Они смеются, Джим говорит:
— Судя по результатам, недостаточное давление.
— Давайте серьезно, — продолжает Брендон. — Мы забыли кое-что, действительно вызывающее беспокойство. Я говорю о необходимости выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью. Помните те добрые времена, когда продукты имели жизненный цикл больше десяти лет? Они канули в Лету. В большинстве отраслей, которыми я занимаюсь, продолжительность жизни продукта на рынке не больше трех лет, а в некоторых уже меньше года.
Помня, что говорил Боб Донован о продуктах косметического рынка, я полностью с этим соглашаюсь:
— Это ведет еще к одной проблеме. Постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку потребителей и портит рынки.
Дописав, Брендон спрашивает у Джима:
— У тебя есть что-нибудь добавить по этому поводу?
— Сам знаешь, что есть, — отвечает он. — Ты прекрасно знаешь, насколько скептически я отношусь к идее о том, что выпуск новых продуктов оказывает положительный эффект. Очень многие новые продукты не удерживаются на рынке. Большинство не оправдывают инвестиций, вложенных в их разработку и продвижение. Но даже когда новый или улучшенный продукт успешен, он съедает продажи существующих продуктов. По сути дела, это касается не только новых продуктов, то же самое происходит с новыми торговыми точками.
Я раздумываю, поделиться ли с ним моим мнением по поводу того, что он только что сказал, как тут его поддерживает Брендон.
— Только на прошлой неделе мне рассказали историю, которой вы не поверите. К сожалению, это произошло в фирме, в которую мы много инвестировали. Шесть месяцев назад они сообщили о большом успехе — о заключении очень внушительной сделки с сетью клубов. А на прошлой неделе я выяснил, что снижение продаж в прошлом квартале произошло потому, что из-за продажи через клубы значительно упала продажа через магазины.
Поскольку то же самое недавно произошло с нами в UniCo, я предпочитаю закрыть эту тему как можно быстрее.
— Может быть, запишем это так: «Большинство новых торговых точек и новых или улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках или существующих продуктов»?
— Хорошо.
Я быстро пересчитываю список Брендона.
— Отлично, десять. Этого должно быть достаточно.
— Ну нет, — говорит Джим, — этим списком не отделаешься. По нему слишком много вины ложится на рынок и слишком мало на фирмы. Дай-ка мне добавить кое-что еще.
И, повернувшись к Брендону, он говорит:
— Запиши: «Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков».
Прежде чем он продолжает, я вмешиваюсь, пытаясь сохранить баланс:
— «Продавцы перегружены».
Я слежу, чтобы Брендон это записал. Джим продолжает:
— «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро или на недостаточном уровне».
— Подожди, не успеваю, — останавливает его Брендон. — Готово. Давай дальше.
— Разработка новых продуктов, — говорит Джим.
— А с этим что не так? — спрашиваю я, как будто не знаю.
Они оба одаривают меня улыбками, и Брендон записывает: «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро».
— И достаточно надежно, — добавляет Джим.
— Хватит вам уже, — говорю я им. — Этого вполне достаточно.
Джим улыбается:
— Ладно. Последний пункт. Просто чтобы напомнить тебе о предмете разговора. Записывай, только тщательно, — обращается он к Брендону. — «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга».
Джим Даути ждет, пока его напоминание тщательно вносится в список, и потом говорит:
— Алекс, ты всерьез веришь, что сможешь связать все эти пункты жесткими причинно-следственными связями?
