Менее эффективно просто определить за каждым сотрудником средний ориентировочный коэффициент (процент) от оплаты работы всего отдела. Выразить это можно и в твердых цифрах, если это не процентное, а фиксирование выделение зарплаты на отдел.
Что касается цифр – это область расчетов. Но есть область еще более важная – восприятие этих денег сотрудниками
Несмотря на то, что разделу «» формально уделена только одна страница (стр.), как ключевому моменту, эта тема, этот вопрос проходит красной нитью через всю главу по организации активной службы. Фактически из абзацев, где есть слово «мотивация», можно составить целый инструментарий, комплекс нематериальной мотивации. Это главная составляющая формулы успешной деятельности: знать (что делать) + уметь (как делать) + хотеть (зачем делать).
Поэтому к вопросу зарплаты надо подойти в первую очередь не как к некоторому количеству купюр определенного достоинства, количество которых так сложно рассчитывается, а как к точке в конце книги. Зарплата собственно и выполняет функцию точки в мотивационном комплексе, завершает его.
Человек работает чтобы получить от работы удовлетворение своих потребностей. В данном контексте можно выразить это формулой: нематериальная мотивация + зарплата. Но зарплата подтверждает или опровергает представления сотрудника о том, действительно ли он получил удовлетворение или нет, причем деньги есть система измерения этой удовлетворенности и только затем является предметом его будущих расходов.
Оплата труда – это нематериальная мотивация + деньги
Хотя в тоже время, обратившись к формуле, мы можем видеть, что чем меньше первое слагаемое, тем больше второе (зарплата) и наоборот. Учтем это.
Не безразмерный бюджет газеты и объективные показатели сбыта формируют бюджет зарплаты отдела далеко не всегда лучшим образом, поэтому руководителю рекламной службы конечно надо влиять на величину этого бюджета, но больше надо обладать навыками умело его использовать и распределять. Сделать это можно учтя ряд обстоятельств.
Во-первых, это знание и учет потребностей отдельного сотрудника, их регулирование через информацию и формирование ожиданий. Во-вторых, это мониторинг амбиций и управление ими.
Узнавать о первом и втором можно из наблюдений за поведением, словами и иным косвенными признаками, а также из частных, приватных бесед.
Например, по разговором сотрудника с коллегами о летнем отдыхе его знакомых и его мечтах и реальных планах можно определить насколько адекватны желания возможностям по зарплате. Если адекватности нет, то надо опустить его на землю раньше, чем придет время зарплаты и тем более отпускных. Хотя можно подыскать пример хорошего отдыха за меньшие деньги, т. е. доступного, но относительно качественного.
Можно понаблюдать за тем, как сотрудник оценивает свой профессиональный рост и успехи за последний месяц. Проанализировать, соответствует ли это действительности. Так можно определить, действительно ли произошел рост, как об этом думает сотрудник или нет. Если это соответствует действительности, то стоит оценить изменится ли его зарплата пропорционально. Если нет, то надо провести с сотрудником разъяснительную работу, чтобы его представления соответствовали реальности. Можно не только что-то сказать, но и подобрать поручение в соответствии с амбициями, результат выполнения их подтвердит или опровергнет.
Проводя собрание или индивидуальную беседу, можно задать вопрос, сколько человек ожидает получить денег в этом месяце, сколько он хочет получить, сколько хочет получать через полгода, год, сколько он вообще мечтает зарабатывать. Это позволит примерно выяснить насколько реальные возможности по зарплате соответствуют представлениям.
И так далее, есть масса способов, чтобы узнать, что на самом деле человек хочет в области зарплаты. Следующий этап – урегулировать сблизить возможное и желаемое.
Задача не заплатить причитающееся, а сделать ожидания сотрудника максимально близкими к будущей зарплате
Из действенных способов можно привести еще такой, как рассказ на тему «как не повезло яблоку, как повезло нам». Это рассказ между делом о зарплатах в аналогичных компаниях или по аналогичным должностям на предприятиях, в соседних регионах, других городах и странах. Таких историй надо иметь прозапас и использовать почаще. И почаще делать что-то, что позволит обратить внимание сотрудника на другие важные вещи, которые он имеет на данной работе.
Таким образом мониторинг амбиций и знание потребностей, проведение направленных на сближение желаемого и возможного мероприятий, регулирование ожиданий по зарплате позволят сделать ее действительно действенным элементом в мотивационном комплексе и найти точную цифру, удовлетворяющую работника взамен тому, что он действительно дал газете своим трудом.
В свою очередь точно определенная цифра позволит находить сумму, добавление или вычет которой приведет к действительно стимулирующему поощрению или наказанию.
И, пожалуй, последнее, на что хотелось бы обратить внимание. Не зависимо от методов расчета причитающейся суммы, особенно если это проценты по сделкам или очень сложные расчеты, сотрудник должен понимать это через понятия не процентов, а через понятия оклад, премия, штраф.
Процентная система не особо стимулирует к достижениям, не эффективна и практически невозможно при командной работе, так еще и привносит беспокойство и нестабильность в ощущения работника. 1000% от нуля есть нуль, а спады и подъемы постоянное дело у рекламщиков. Пусть вы определяете зарплату в процентах (например, 7%), но говорите людям, что выполнив, например, личный план в $500 они получат $35, при перевыполнении – премия, при невыполнении – штраф, а размер того и другого зависит от разницы необходимого и фактического.
Газета не рискует заплатить лишнего, ведь на зарплату не распространяется принцип предоплаты, наоборот – оплата по факту, и рискует сотрудник, что ему не отдадут заработанного. Тот же «аванс» нельзя считать предоплатой, так как он выплачивается во второй половине месяца, когда результаты работы уже видны. У предприятия всегда есть возможность до выплаты сказать: «Ты этих денег не заработал».
Таким образом, мы видим, что вариантов много, но принципиально можно выделить следующее:
– правила и принципы определяют руководители редакции и отдела вместе, равно как вместе и без комплексов решают конфликтные вопросы и варианты стимулирования сбыта;
– фонд зарплаты на отдел определяется в соответствии с теми результатами, которые отдел приносит (процент от дохода, степень выполнения плана доходов);
– зарплата внутри отдела распределяется на усмотрение руководителя отдела по прозрачной и открытой системе;
– более предпочтительно проценты объяснять сотрудникам словами оклад, премия, штраф;
– мониторинг и управление амбициями позволят точно определять цифру, удовлетворяющую ожиданиям сотрудника в области материального вознаграждения.
Для эффективного использования инструмента материального вознаграждения необходимы наличие четких правил и определение компетенции руководителя отдела в части определения суммы, размера премирования и наказания, известные сотрудникам и согласованные с руководством газеты.
Взаимодействие с редакцией
Внутриредакционные коммуникации
К внутриредакционным (внутрифирменным) коммуникациям рекламной службы можно отнести передачу:
– заказа из отдела продаж в производственный (верстка) выпускающему редактору,
– данных контроля фактической отгрузки товара (рекламы) в бухгалтерию главному бухгалтеру,
– генеральному директору данных об объемах продаж, о доходах от продаж, о дебиторской задолженности на конец месяца в разбивке на временно неоплаченные документы к оплате и документы с затянувшейся оплатой.
Помимо этого, конечно же:
– планирование с руководством редакции мероприятий,
– участие на собраниях, в дискуссиях,
– получение зарплаты в бухгалтерии и ее истребование у руководства,
– контрольные и ревизионные проверки руководства и бухгалтерии,
– решение различных конфликтных ситуаций,
– а также ряд других коммуникаций.
Отчетность и информация главному редактору не передается, так как он является начальником производственного подразделения. Однако практика такова, что директор и редактор часто одно и тоже лицо.
Инициатором предоставления информации является другая сторона коммуникаций. Эта же сторона устанавливает требования по форме и полноте предоставления данных, а также каналы или способы, время и периодичность передачи информации.
