Вы, наверное, уже знаете, что я за человек. Неудачи меня только подстегивают. Я никогда не набираю клиентов, если не могу оправдать их ожиданий. Мой опыт подсказывал мне, что важны не только идеи, направленные на рост компании, но и система их внедрения. Первое, что нужно показать людям, которых вы хотите изменить, это причины того, почему выполняемая ими работа не дает желаемых результатов. Причем причины должны выдвигаться самые убедительные.
Люди начинают тем болезненнее воспринимать неудачу, чем отчетливее понимают, что им противостоит. В следующий раз крупномасштабной реализации идей предшествовало следующее упражнение. В аудитории находилось несколько сотен менеджеров по продажам. Я попросил их для начала перечислить самые сложные проблемы, с которыми они сталкиваются на рынке. Затем предложил всем разделиться на группы и внутри каждой группы провести голосование, чтобы совместно выделить наиболее важные проблемы. Беда не приходит одна. Все менеджеры вдруг стали жаловаться на то, что им приходится конкурировать друг с другом, на отсутствие времени, невозможность пробиться к клиенту и т. п. У меня было несколько готовых решений, но им предстояло резко увеличить объем продаж, что требовало изменения кривой обучения. Я знал, что новая модель доставит им много неприятных минут.
После того как проблемы обсудили в группах, я попросил каждую из них назвать три наиболее важные проблемы, набравшие больше всего голосов. Я записал все их на доске и спросил, готовы ли они с ними мириться, а потом спросил, сколько человек в аудитории хотят добиться решения этих проблем. «Как вы отнесетесь к тому, что для этого вам придется полностью переучиваться? Что если поначалу придется много поработать, но потом это все окупится решением всех или почти всех названных проблем? Сколько человек в аудитории готовы к переобучению?» Я предпочел работу с группами по причинам, изложенным в предыдущей главе, чтобы вновь привлечь внимание аудитории к ранее высказанным идеям.
Я знал, что, если хочешь изменений, нужно заставить людей чувствовать себя не в своей тарелке.
Используя для начала компанию по чистке ковров в качестве практического примера, мы показали менеджерам по продажам, что они плохо обслуживают клиентов. Возьмем хотя бы старушку, которая хотела самостоятельно приобрести подкладку под ковер. Сотрудники могли ей помочь, но не сделали этого. Затем мы составили матрицу, на которой показали, насколько увеличатся их комиссионные, если хотя бы каждый пятый клиент приобретет у них сопутствующие товары. За предыдущий год неумение менеджеров их продавать уже обошлось им в $20 000 недополученных комиссионных. Теперь мотивация перехода на новую стратегию стала ясна.
Еще одним упражнением, показывающим недопустимость отказа от изменений, служит коллективная работа над идеями. Предложите каждому записать: «Каковы недостатки старого поведения и последствия нежелания его изменить?» Пусть будут перечислены все причины, и общая неудовлетворенность существующей ситуацией только возрастет.
2. Проведите семинар по поиску решений
Этот вопрос мы уже рассматривали. Если вы руководитель или генеральный директор, то вам следует для этого семинара подготовить только вопросы и сформулировать собственное мнение. Какая бы проблема ни обсуждалась, ваши сотрудники сталкиваются с ней ежедневно. У них будет немало идей, касающихся того, как ее решить.
Мы спросили менеджеров по продажам о том, как гарантировать, что при разговоре с клиентом они будут предлагать все шесть услуг, указанных в бланке заказа, и делать в нем отметки, если клиент от них оказался.
3. Разработайте «концептуальное решение или процедуру»
Выделите то, с чем вы хотите работать (каждый раз предлагайте сопутствующие товары), и у вас появится план с указанием необходимых для этого процедур. Сгодятся сценарии, краткие изложения или заметки. В случае с компанией по чистке ковров перечисление всех возможных услуг на бланке заказа стало концептуальным решением. Мы считаем решение или процедуру концептуальными до тех пор, пока они не найдут своего подтверждения на практике. В данном случае все было более чем очевидно, но принимаемые вами решения не всегда будут такими простыми. Более сложные решения могут потребовать дополнительной проработки на данном этапе реализации.
Для того чтобы менеджеры постоянно обращались к бланку заказа с перечнем услуг, нам пришлось интерпретировать это действие не как попытку продажи, а как более качественное обслуживание клиента. Для этого мы разработали диалог: «Мы считаем своей обязанностью проинформировать вас о других услугах, которыми вы сегодня можете у нас воспользоваться. Позвольте мне их перечислить. Если они вам интересны, то я готов остановиться на этом более подробно». После этого сотрудник может сказать пару фраз о каждой дополнительной услуге. Часто после этого у клиента возникают вопросы.
Недавно я активировал новую кредитную карточку. Обычно это происходит автоматически. Но в этот раз голос произнес: «Пожалуйста, дождитесь ответа оператора». Я подумал, что совершил какую-то ошибку, но, к моему удивлению, оператор подсоединился лишь для того, чтобы сообщить мне о дополнительных услугах: расширенная гарантия, скидки на коллективные покупки и т. п. Вместо того чтобы автоматизировать процесс активации карточки, компания решила использовать его для установления дополнительных контактов с клиентами с целью увеличения прибыли. Уверен, что для этого она разработала специальный сценарий и выполнила все этапы, которые я описал в этом разделе.
Несколько слов о тестировании: его нужно проводить каждый раз, когда область, для которой вы ищете решения, не имеет процедуры. Используя в качестве примера продажу сопутствующих товаров, сколько дополнительной продукции вы можете предложить и сколько способов использовать для этого? Как ваша компания или подразделение организует систему рекомендаций? Как вы работаете с жалобами клиентов на обслуживание? Как вы связываетесь и в дальнейшем работаете с клиентом? Если у вас нет ответов на все эти вопросы, то вам придется создать и протестировать процедуры внедрения руководящих документов, которые обязаны выполнять все сотрудники вашей организации.
4. Добейтесь, чтобы руководитель или самый способный сотрудник лично выполняли процедуру или задание
Если у вас небольшая компания, то генеральный директор или руководитель может лично тестировать и совершенствовать процедуры. Он представляет полную картину и понимает, как отдельные элементы вписываются в деятельность компании или подразделения, однако частности можно делегировать другим. Личный контроль на каждом уровне позволяет руководителю четко реализовывать «три П». Для того чтобы компания Скотта Холлмана стала 59-й быстрорастущей компанией по версии журнала Inc., он лично тестировал каждую процедуру. Скотт действовал без подсказок, поскольку у него было представление о том, как все должно и могло быть.
