Выбор канала продаж тоже имеет большое значение для P&G, особенно если учесть огромный размер и рыночную власть розничных компаний, о которых идет речь. В частности, доля Tesco на рынке Великобритании составляет около 30 процентов[20]. Walmart каждую неделю обслуживает около 200 миллионов американцев[21]. Другие игроки, такие как Lоblaw в Канаде и Carrefour в Европе, достаточно широко присутствуют в своих регионах. Именно поэтому выбор канала продаж особенно важен для P&G. Разумеется, в некоторых отраслях нет необходимости выбирать каналы продаж – например в тех, где компании имеют дело непосредственно с конечным потребителем. Как и в предыдущем случае, здесь тоже важен контекст: каждая компания должна оценить и взвесить все альтернативы при выборе поля игры в своей конкретной ситуации.
И завершающий этап при выборе поля игры – анализ конкурентов. Компания ни в коем случае не должна о них забывать. Выбор того же поля игры, где работает самый сильный конкурент, возможно, кажется менее привлекательным, чем конкуренция с ним другим способом, в другом потребительском сегменте или продуктовой категории. Однако стратегия – это не просто поиск своего пути, отличающегося от пути конкурентов. Компания может предпочесть игру на переполненном поле или соперничество с самым сильным конкурентом, если она способна предложить потребителям нечто новое и оригинальное, представляющее для них большую ценность. В таком случае ей следует пойти по одному из двух путей: либо сразу же вступить в борьбу с ведущим конкурентом, либо сначала конкурировать с более слабыми соперниками.
Именно так произошло с брендом Tide. Выведя в 1984 году на рынок жидкое средство для стирки Tide, P&G выступила против сильного, авторитетного конкурента. Даже при столь высокой ценности бренда Tide, которой он обязан стиральному порошку, одержать победу в борьбе с таким конкурентом – задача не из легких. В то время лидирующие позиции на рынке занимало жидкое средство для стирки Wisk компании Unilever; этот сильный бренд получил признание и завоевал лояльность потребителей. В течение первых двух или трех лет бренд Wisk не уступил жидкому Tide даже одного процента доли на рынке. Разумеется, покупатели, предпочитающие это средство, еще не переходили к использованию Tide. Но для победы в этой категории продуктов у компании P&G и не было необходимости переманивать покупателей Wisk – во всяком случае не сразу. Вывод жидкого Tide на рынок привлек к себе большое внимание и способствовал расширению общего рынка продаж категории жидких средств для стирки, а у компании P&G в руках оказалась львиная доля этого расширенного рынка. Вывод на рынок жидкого Tide повлек за собой появление новых потребителей жидких моющих средств, у которых еще не сформировалась лояльность к Wisk. С расширением этой категории продуктов Tide начал отнимать долю более мелких игроков на рынке, таких как компания Dynamo, которая не могла конкурировать ни с масштабами исследований и разработок P&G, ни с ее опытом в сфере построения брендов. И только после того как жидкий Tide достиг критической массы, он мог непосредственно противостоять бренду Wisk. В этот момент, собственно говоря, исход битвы был предрешен.
Как вы поняли из примера с жидким средством для стирки Tide, дело было не в том, чтобы избегать игры там, где уже обосновался очень сильный конкурент. P&G решила расширить поле игры таким образом, чтобы на нем было достаточно места для двух конкурентов, и выиграть время, для того чтобы бренд Tide набрал обороты. В итоге жидкий Tide одержал победу и занял ведущие позиции на рынке.
Три опасных соблазна
Мы уже отмечали, что при выборе поля игры нужно проанализировать множество разных факторов, таких как сегмент потребителей, каналы продаж, потребности потребителей, конкуренты, а также специфика местного, регионального и глобального рынка. При такой высокой сложности стратегического выбора ваша стратегия может пасть жертвой чрезмерного упрощения, уступок и даже безысходности. В частности, при выборе поля игры следует избегать трех ошибок. Первая – нежелание делать выбор и стремление играть на всех возможных полях одновременно. Вторая – попытка выйти из унаследованного или бесперспективного бизнеса за счет поглощения других компаний. И третья – принять существующий выбор как неизбежный или неизменный. Уступка любому из этих соблазнов ведет к принятию слабых стратегических решений, а во многих случаях и полному провалу.
Неспособность сделать выбор
Сфокусированность – важнейший фактор победы. Попытка быть всем для всех приводит к тому, что компания не может обслужить всех своих потребителей на должном уровне. Даже самая сильная компания или бренд в результате распыления станет обслуживать одних клиентов лучше, чем других. Если ваш сегмент потребителей – «все», а географическая зона – «повсюду», значит, вы еще не в полной мере осознали необходимость выбора. Конечно, можно возразить: разве Apple или Toyota не предпочитают обслуживать всех потребителей? Это не совсем так. Хотя у названных компаний действительно огромная клиентская база, они не работают во всех странах мира и со всеми сегментами потребителей в одинаковой мере. Не так давно, в 2009 году, только 2 процента доходов Apple приходилось на продажу ее продукции в Китае. Так компания решила для себя, где и когда ей играть, обусловив свой выбор ресурсами, возможностями и пониманием того, что даже Apple не может быть вездесущей.
P&G тоже не может обслуживать все рынки одинаково хорошо. Для бренда Bounty компания выбрала три целевые группы потребителей в верхнем сегменте рынка бумажных полотенец в Северной Америке. В этом случае в P&G решили не обслуживать оставшуюся часть рынка, или покупателей, для которых цена служит главным критерием принятия решения о покупке. Что касается компании P&G в целом, то при выборе поля игры основное внимание уделялось тем регионам, где у нее уже был налажен бизнес, например Мексике, а также тем, в которых рынки были открыты для всех новых игроков, например Восточной Европе (после падения Берлинской стены), а также Китаю (после того как Дэн Сяопин открыл первые зоны свободного предпринимательства в городе Гуанчжоу). Решение сосредоточиться только на некоторых развивающихся рынках одновременно позволило P&G установить приоритеты при распределении ресурсов, денежных средств и, самое важное, персонала в соответствии с ростом кривой обучения и организацией успешных бизнес-единиц. Не сделав такого однозначного выбора, компания получила бы в итоге некоторое количество посредственных бизнес-единиц, разбросанных по всему свету и отчаянно нуждающихся во внимании и ресурсах, необходимых для того, чтобы занять ведущие позиции на рынке.
