Дядя Жерар по своему характеру очень отличался от моего отца. Меня всегда поражало, что эти два антипода высоко ценят друг друга, хотя это и не мешало им порой горячо ссориться. Когда подростком я имел долгие серьезные беседы с дядей Жераром, он всегда щедро хвалил моего отца. «Фриц, — говорил он, — ты даже не понимаешь, какой замечательный отец тебе достался! Работоспособность Тона, его редкая проницательность заслуживают величайшего уважения!» И отец мой, в свою очередь, восхищался братом: «Дядя Жерар необыкновенно умен. А посмотри, с каким упорством он работает, пока не решит задачу!» Порой ему казалось, что люди не в должной мере оценивают достижения дяди Жерара. К счастью, эти достижения были признаны судьями, как никто подходящими для такой роли. В 1917 году Делфтская технологическая школа наградила его почетной степенью доктора технических наук.
В 1921 году дядя Жерар ушел в отставку и полностью отстранился от дел. Сначала он отправился в долгое путешествие, а потом поселился в Гааге. Ноги его больше на наших заводах не было. Так уж он был устроен. Впрочем, членом наблюдательного совета он, разумеется, оставался.
И в заключение хочу сказать, что Жерар и Антон Филипсы были названы в конце 1999 года лучшими предпринимателями XX века.
Коллеги Жерара и АнтонаВ 1932 году, во время депрессии, пришлось на 25 процентов сократить номинальный капитал «Филипса». Это была неприятная процедура, но неизбежная, потому что начальный капитал больше приносил оборота. В итоге такое сокращение капитала способствовало восстановлению прибыли, а потери держателей акций впоследствии были компенсированы, но в тот момент эти действия были крайне непопулярны на Бирже.
Лично меня эта операция не задела. Я был всего лишь инженером, занятым собственными делами, а отнюдь не финансовым положением концерна в целом. Для отца же все это выглядело иначе. Он был человек, которому нравилось расширяться и поощрять. Он терпеть не мог массовых увольнений. Даже до Великой депрессии, если приходилось выгонять кого-то с работы, он поручал это делать другим. А теперь надо было уволить тысячи работников. Это было в высшей степени болезненно, даже хуже, чем сокращение капитала. Ведь вопрос стоял о жизни людей — как они выживут без работы? Для осуществления всех этих мер требовалась личность очень решительная. И человеком, который заслужил наивысшие отличия на этом фронте — потому что это воистину была битва, — был Франц Оттен. Я познакомился с Оттеном, когда он еще был студентом. Именно он произнес перед нами, зелеными новичками-первокурсниками, традиционный «громовой спич». И он справился на отлично — громыхал и пускал молнии! В качестве президента первокурсников я должен был дать ответ. Это было непросто, учитывая издевательства, которым мы подверглись: шнурки ботинок связаны, одежда покрыта плевками. И все-таки надо было ораторствовать не моргнув глазом.
Франц Оттен среди студентов пользовался отличной репутацией. Он был человеком смелым и одаренным. Когда я узнал, что он раздумывает, не устроиться ли на «Филипс», я сказал отцу, что надо попытаться его заполучить.
Оттен приехал познакомиться. Тогда-то он и встретил мою сестру Анньет. Позже, когда он вошел в штат «Филипса» и жил в Эйндховене, они обручились, а в 1925 году поженились. Оттен начал инженером на экспериментальном заводе, где делали первые образцы новых изделий. Позже перешел на радиоламповый завод, где внес большой вклад в его реорганизацию, а вскоре возглавил производство радиоприемников. Его звезда поднималась так быстро, что через несколько лет он был уже заместителем управляющего директора. Кое-кто поговаривал, что карьера его так успешна, потому что он зять босса, но надо было знать его биографию, чтобы по достоинству оценить достижения. Профессиональный старт Оттен получил с опозданием. Участие в первой мировой войне не позволило ему вовремя начать учебу. К тому же у него не было никаких связей в электроламповой промышленности — он считался пришлым. Но поставить под сомнение его качества руководителя не смог бы никто.
Он показал, чего стоит, в трудные времена Великой депрессии. Обладая острым чувством справедливости и огромным мужеством, он вернул компании жизнеспособность. В этом деле его полностью поддерживали и отец, и другие высшие должностные лица, но вся полнота ответственности лежала именно на нем. Относился он к этому крайне серьезно. Бесконечные совещания продолжались за полночь и по выходным. С близкого расстояния наблюдая эту борьбу с депрессией, трудно было не восхищаться Оттеном. При этом мой отец, как никто другой, был преисполнен благодарности к нему и не скрывал этого.
Еще одним бесценным человеком в те кризисные годы оказался профессор Й. Гаудриан. Он преподавал экономику в Нидерландской экономической школе в Роттердаме и в Техническом университете в Делфте. Посидев в 1932 году на лекции, которую Гаудриан читал нашим сотрудникам, Оттен преисполнился таким уважением, что посоветовал отцу пригласить его на работу. Гаудриан это предложение принял и в 1933 году стал заместителем управляющего директора. В это время правление состояло из моего отца в качестве управляющего директора, Лаупарта, Й. Х. Гарстенрома, Локкера, Оттена, П. Н. Л. Стала и ван Валсема — все они считались заместителями управляющего директора. После того как Гаудриан вошел в правление, Оттен стал председателем совета заместителей управляющего директора с ван Валсемом в качестве вице-председателя.
Назначение Гаудриана — это следует понимать — было экстраординарным для сообщества «Филипс». Ему поручили реорганизацию бухгалтерии и обработку статистических данных. Дело в том, что в те годы, когда мы производили только электролампы и радиоприемники, калькуляция затрат находилась в некотором небрежении. Подсчитать стоимость производства лампы особого труда не составляло, поскольку мы знали, сколько стоят стекло и проволока. Но когда речь зашла о радиоприемниках, калькуляция усложнилась. Поначалу это было не так уж важно. С 1927 по 1930 годы продавалось столько радиоприемников, что в конце года на балансе оставался достаточно большой перевес в нашу пользу, так что кропотливые подсчеты затрат никого не заботили. Но у Оттена на такие вещи был нюх. Он знал цену точной цифири. И когда после 1930 года мы не смогли свести концы с концами, он решил выяснить, что послужило причиной наших потерь и как это можно исправить. Гаудриан дал нам такой ответ.
Прежде всего он ввел практику ассигнований по бюджету. Система была довольно-таки суровая. С каждым начальником цеха согласовывалось, сколько денег на энергию, зарплату и ремонт он получит в наступающем году. Таким образом, каждый столкнулся с необходимостью выявить причины недостатков в работе подотчетного ему подразделения. Прижилось это не сразу, но прижилось. Сегодня система ассигнований по бюджету — обычное дело, и «Филипс» без нее просто немыслим. Мы также обратили внимание на внутреннюю калькуляцию. Было решено, что прибыль подсчитывается только один раз: когда потребитель платит деньги за конечный продукт.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
