Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.
Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.
Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).
На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.
Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:
• рыночная доля, место в отрасли;
• динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);
• тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
• рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);
• размер кредитов;
• имидж в глазах потребителей;
• лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).
Б. Карлоф в конце 1980-х гг. опубликовал книгу «Деловая стратегия», в которой рекомендовал проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, логики отрасли и деятельности самой организации. Причем последний из указанных анализов предлагается проводить в четырех аспектах (табл. 8.2.1), что, на наш взгляд, дает представление об эффективности действующей стратегии[15].
Таблица 8.2.1
Аспекты анализа действующей стратегии организации
Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:
• насколько эффективна действующая стратегия?
• в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?
• конкурентоспособны ли цены и издержки компании?
• насколько прочна конкурентная позиция компании?
• с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.
Классический SWOT-анализ позволяет определить параметры внешней и внутренней среды организации (табл. 8.2.2).
Таблица 8. 2. 2
Сила и слабость, возможности и угрозы
8.3. Конкурентоспособность цен и издержек
Признаком, свидетельствующим о прочности компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования.
Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны:
• ценами на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков;
• технологией и возрастом оборудования;
• производственными издержками (кривая опыта, экономия на масштабе, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т. д.);
• зависимостью конкурентов от инфляции и смены курса волют;
• затратами на маркетинг;
• издержками на транспортировку сырья и товара;
• издержками на сбытовую сеть.
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.
Цепочка ценностей компании (далее — цц) позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цц является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).
Необходимо понять:
1) пытается ли компания добиться конкурентных преимуществ путем снижения издержек или дифференциации;
2) как формируются издержки в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях;
3) предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цц фирмы возможность для снижения цен?
Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек, зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цц фирмы), но и от издержек в цц поставщиков и дистрибьюторов.
Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Оценка может быть проведена на основе информации, полученной из опубликованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек и получить ее не просто.
Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цц, то фирма может восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции.
Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следующих действий:
• обсудить с поставщиками более выгодные цены;
• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;
