Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следующих действий:
• обсудить с поставщиками более выгодные цены;
• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;
• осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;
• попробовать использовать более дешевые товары-заменители;
• постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы;
• попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.
Возможные пути снижения издержек в третьем звене:
• заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;
• работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;
• перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед»;
• попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.
Высокие издержки в среднем (втором) звене. Чтобы восстановить паритет в издержках, можно использовать следующие стратегические подходы:
• сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;
• улучшить методы работы и технологический процесс;
• попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цц;
• пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;
• проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчиками вместо самой компании;
• инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;
• заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или организация уже сделаны;
• упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;
• попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.
Анализ цц — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.
Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами, функционирование всех элементов цц.
8.4. Прочность конкурентной позиции
Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.
Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов — слабыми — это лучшая база для наступательных инициатив.
Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:
• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
• какое место занимает компания среди основных конкурентов;
• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.
1– й шаг — составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6—10) их конкурентных преимуществ (недостатков);
2– й шаг — оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;
3– й шаг — суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;
4– й шаг — выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.
8.5. Стратегические проблемы
Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы:
• приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил;
• насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем;
• хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);
• в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;
• может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);
• имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки;
• каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;
• необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.
