Японцы на обороте своих визиток указывают, как добраться в Токио до их фирмы, так как обозначения улиц там найти практически невозможно.
Еще нам нравится визитная карточка, которую мы получили в одном магазине одежды. Она была очень миниатюрной, на лицевой стороне была вся необходимая информация, а на обороте стояло: «Размер этой карточки вынужденно соответствует объему вашей последней покупки в нашем магазине».
4. Сделайте визитную карточку необычной. Комик Хенни Янгсмен, когда его просили оставить визитную карточку, давал карточку обычного размера, где на лицевой стороне стояло только два слова «Моя визитка». В конце концов, вы ведь сами просили; «Оставьте, пожалуйста, вашу визитку», Подобных примеров можно приводить сколько угодно.
5. Делайте их побольше. Когда мы проводили семинары для работников банков, обычно спрашивали присутствующих, у кого в организациях печатают визитки для контролеров и кассиров. Лишь очень немногие поднимали руки.
— Вы печатаете их только для среднего и старшего руководящего звена, — обычно говорили мы, — а те потом раздают их своим коллегам из других банков. А почему бы не делать их для тех, кто является фактическим вашим представителем, для тех, кто на самом деле обслуживает клиентов — контролеров и кассиров? Они ведь могут раздавать их как на работе, так и вне ее со словами: «Когда вам в следующий раз понадобятся деньги, приходите к нам!»
Когда мы читали этот материал на наших семинарах во Многих городах США по линии «Америкэн Экспресс», на которые собирались бизнесмены самых разных профилей, то обычно перед последней кофейной паузой мы говорили: «Итак, программа нашего семинара почти исчерпана, и я позволю задать вам один вопрос: сколько визиток вы сегодня раздали? Ведь в этом зале полно ваших потенциальных покупателей». Затем я подходил к уже конкретным людям и спрашивал: «У вас книжный магазин. Каждый из присутствующих здесь покупает книги. Сколько визиток вы раздали?» «У вас магазин детской одежды. У многих участников нашего семинара есть дети или внуки. Сколько визиток раздали вы?» «Вы — владелец ресторана. Скольким участникам нашего семинара вы раздали карточки с указанием названия вашего ресторана? На обороте можно было бы приписать, что по случаю вашей встречи, если они посетят ваш ресторан в течение месяца, то десерт и кофе будут за ваш счет». Почему бы и нет?
Во время кофейной паузы можно было наблюдать большую активность по раздаче визиток, поиску дополнительных и слышать множество вздохов и сожалений, что участники не догадались захватить с собой побольше визитных карточек.
Пример: Биржевой маклер каждый день ездит на Манхеттен. При подъезде к платному мосту он обгоняет шикарный лимузин и занимает место в очереди к турникету как раз перед ним,
Контролеру он подает однодолларовую банкноту и говорит, что это за две машины — его и ту, что стоит непосредственно за ним. Контролер принимает это к сведению.
Когда владелец шикарного лимузина хочет заплатить за въезд на мост, контролер ему сообщает, что все в порядке, за него уже уплачено.
— Оплачено? Кем?
— Тем парнем, что стоял перед вами.
— А кто он такой?
— Понятия не имею, но он оставил свою визитку.
Владелец лимузина берет его карточку, переворачивает, а на обороте от руки написано: «Если вы сочтете этот жест необычным, вам стоило бы взглянуть, как я торгую акциями и облигациями!»
ПОЗА — четыре правила
ПОЗА — это акроним хороню известного принципа торговых агентов: Попросите О Заказе.
Владелец местного лесного склада играет в гольф с президентом крупнейшего банка. Где-то я середине игры президент банка говорит: «Знаете, Том, ведь мы играем в гольф по субботам уже лет десять? Почему же вы не держите деньги в моем банке?»
— А почему вы ни разу меня об этом не попросили?
Это напоминает нам случай с известным журналистом и антрепренером Билли Роузом, спросившем однажды: «Вы никогда не задавали себе вопрос, как удается стольким толстым, маленьким и противным старикашкам жениться на хорошеньких молоденьких девушках?» Сам он ответил на этот вопрос так: «Потому что они просят выйти за них замуж!»
Большинство торговых агентов ни о чем не просят от страха получить отказ, из-за неуверенности, что делать, если им ответят «нет».
Вы должны Попросить О Заказе.
Кого? Конечно же, ваших друзей и знакомых, людей, о которых вы знаете, что им пригодится ваш товар или услуга. Помните: если ваш Друг покупает ваш товар у кого-то другого, он вам не друг!
Вы должны Попросить О Заказе.
Это старый, но до сих пор прекрасно работающий метод удачно используют страховые агенты.
Заключив сделку, вы спрашиваете своего нового клиента, не может ли он порекомендовать вам еще когонибудь, кому можно предложить что-то похожее. Или можно ли сослаться на него, когда вы будете вести переговоры с кем-то еще? Поскольку нового клиента вы уже убедили заключить контракт и заплатить деньги, то он обычно ничего не имеет против.
Но вы должны Попросить О Заказе.
Четыре правила достижения успеха работают! Но, как и всякую новую идею, ее нужно применять на практике!
Подумайте о том, что вы получите в результате?
Если вы будете работать 250 дней в году и ежедневно при этом выполнять наши несложные правила, то за год вы сможете завязать 1000 новых контактов.
Скажется ли это на вашем обороте?
Переведет ли это ваших покупателей на очередную ступеньку нашей шкалы?
Прибавит ли это денег в вашем кошельке или сейфе?
Наверняка! Но вы должны ежедневно находить на это 15 минут. Лучше всего в определенное время — перед началом рабочего дня, после его окончания, в обеденный перерыв. Запритесь в кабинете и повесьте табличку «Не беспокоить!»
А когда непосвященные будут ломать голову над причинами вашего процветания и спрашивать: «Какова же формула такого вашего успеха?» — вы только улыбнетесь и скажете:
— Вы неправильно произносите это слово — не «formula», а «four-mula» — четыре правила успеха!
Беседа с Феаргалом Квинном «Принцип бумеранга»
Феаргал Квинн — наш хороший знакомый, ставший недавно владельцем крупнейшего супермаркета в Ирландии и членом сената Ирландской Республики. Кроме того, он является нашим верным сторонником в деле продвижения потенциальных покупателей своего супермаркета вверх по известной нам шкале — вплоть до того, пока они не станут Приверженцами его бизнеса.
Феаргал Квинн убежден, что в любом деле необходимо использовать «принцип бумеранга»: совершенно недостаточно заставить посетителей прийти к вам в первый раз. Фокус заключается именно в том, чтобы вернуть их уже в качестве Покупателей.
По словам Феаргала, «как только вы начнете все продумывать, этот принцип радикально отразится на вашем бизнесе. Это немного похоже на гольф, где тоже стоит задача отправить мячик как можно дальше от себя.
Бросая бумеранг, вы целитесь совершенно не туда, куда бы целились, бросая обычный предмет; у вас другая стратегия и иной способ оценки результатов».
Квинн рассказывает, что когда он внедрял у себя некоторые новые принципы обслуживания покупателей, ему часто приходилось воевать со своими кассирами.
— Он добивался такого расположения прилавков с конфетами и сластями, чтобы мамы и папы не могли противостоять своим деткам, просящим сладкое;
— устройства во всех магазинах специальных детских площадок, где бы могли поиграть дети, пока их родители делают покупки:
— продажи некоторых сортов чая дешевле, чем у его конкурентов, методом самообслуживания.
Вот как Квинн описывает то, что необходимо для эффективного принятия подобных решений:
иногда для принятия решения, результаты которого не поддаются точному расчету, вам потребуется большое мужество. Именно здесь проявляются ваши задатки лидера;
руководитель верхнего эшелона управления должен иногда быть готов к тому, чтобы принять решение инстинктивно, «шестым чувством»;
иногда роль лидера заключается и в том, чтобы сказать: «Да, цифрами доказать это невозможно. Но я готов ждать, инстинкт подсказывает, что в будущем мы все от этого только выиграем»;
это именно то, что в бизнесе называется риском. И если вы хотите остаться в бизнесе, то лучше всего, чтобы инстинкт вас не подводил;
важной составляющей успешного управления поведением покупателей является такая отшлифовка своего внутреннего чувства, которая позволила бы вам в большинстве случаев принимать правильные решения, особенно, когда эти решения имеют судьбоносное значение для вашего бизнеса.
Недавно мы побеседовали с Квинном о том, что привело его к успеху в бизнесе.
Вопрос: Вы сказали, что хотите, чтобы у ваших клиентов возникло «чувство вины». Почему?
