Я попробовал обобщить сказанное на следующей схеме (рис. 3.5):
Рис. 3.5. Годовое собеседование
С методической точки зрения годовую беседу следует определить как структурированное интервью. Оценки, выставляемые начальником, обыкновенно формальны. Используют баллы. Например от 1 до 5 или от 1 до 10. Иногда, чтобы отойти от похожей на школу системы, оценивают буквами: «AAA», «AA», «А», «В», «С», как это принято в финансовых организациях Швейцарии. Формуляр оценки может выглядеть, например, так, как показано в табл. 3.5 (в графе «Обоснование» описано, что от работника ожидается). Таблица 3.5. Формуляр годовой беседы
Конечно, выставление оценок – дело субъективное. После нескольких лет совместной работы еще и достаточно формальное. Но, как я уже отмечал, формализм при управлении персоналом лучше, чем отсутствие системы. Кроме того, надо стремиться оценивать не общее впечатление или отношение к подчиненному, а именно результаты прошедшего года.
Важно стремиться сохранять объективность и быть справедливым. Существует множество возможностей ошибиться. Типичные (даже классические) ошибки, которые допускают менеджеры при оценке своих работников, можно кратко систематизировать следующим образом:
• эффект затмения, логическая ошибка (руководитель ориентируется на одно доминирующее качество подчиненного, которое затмевает другие);
• эффект симпатии/антипатии – личная симпатия (часто является следствием того, что подчиненный психологически похож на начальника) или антипатия, доминирующие при оценке;
• эффект группы – разница в оценках работников, принадлежащих к одной и той же рабочей группе, имеет тенденцию становиться меньше, в то же время разница при оценке работников из разных групп, наоборот, больше (таким образом, оцениваются как бы группы, а не отдельные личности);
• эффект мягкости/строгости или тенденция к средней величине – конкретный руководитель имеет тенденцию давать слишком мягкие или, наоборот, слишком строгие оценки;
• проекция – чувство личной неудачи или собственной вины проецируется или переносится на подчиненных;
• регрессия – отдельные качества подчиненного линейно переносятся из прошлого в будущее (т. е. руководитель, единожды сформировав свое мнение, не видит изменений);
• влияние очередности – на оценку влияет то, в какой очередности проводятся собеседования с работниками (т. е. руководитель становится систематически все мягче или все строже);
• стереотипность – руководитель относит подчиненного к определенному психологическому типу (каждый может иметь свою собственную типологию); при этом он автоматически приписывает работнику те качества, которые, по мнению руководителя, присутствуют у типа;
• эффект контраста – руководитель приписывает подчиненному такие качества, которые он сам считает нежелательными;
• тенденция к разбросу – руководитель слишком сильно различает хорошие и плохие оценки для различных работников;
• ошибка признака – поведение в определенной ситуации принимается за постоянную черту работника.
Это далеко не все ошибки, которые может допустить руководитель при оценке своих работников. Психологи имеют в запасе еще много потенциальных проблем. Приходится даже задать себе вопрос – а возможно ли вообще правильно оценить? Но «что есть истина»? В последнее время в Европе, но особенно в США, в фирмах финансового сектора распространился подход, называемый «Forced Ranking». Руководство фирмы спускает вниз свое представление о том, какой процент работников должен получить ту или иную оценку. Например, при пятибалльной системе они требуют, чтобы оценку «5» получили 10 %, «4» – 60 %, «3» – 25 % и «2» – 5 %.
К сказанному следует добавить еще одно. Типично существует большая разница между тем, как руководитель оценивает подчиненного и как тот оценивает себя сам. По результатам конкретных экспериментов, проведенных психологами в Германии, корреляция между этими оценками не превосходит 0,35 [53], что совсем немного. Люди, как правило, оценивают себя выше. При этом корреляция между оценками руководителей и коллег большая. То есть адекватно себя оценивают лишь немногие. Это дело непростое. А вот коллеги все видят и замечают.
Анализ почерка при оценке персонала
При оценке персонала анализ почерка непосредственно не используется. Эта процедура проходит без психологов. Да и сотрудники отдела кадров привлекаются лишь в случаях каких-либо конфликтов. Другое дело, когда оценивают работников при формировании рабочих групп для определенного проекта или когда отбирают потенциальных кандидатов для смены руководящих кадров. Пожалуй, в этом контексте результаты ранее проведенного анализ почерка (например, при приеме на должность) помогут адекватнее оценить многие важные характеристики. Мы уже видели, что критерии, по которым принимают на работу, и критерии, по которым оценивают результаты, во многом совпадают. В первом качества предполагают у кандидата. Во втором – оценивают по факту. Отметим только некоторые дополнительные характеристики, на которые следует обратить внимание при оценке персонала.
Умение планировать работу:
• распределение текста хорошее;
• аккуратный почерк;
• однородный почерк;
• левое поле узкое или сужающееся;
• нижнее поле узкое;
• размер букв большой;
• ширина букв большая;
• интервалы между словами и межстрочные расстояния пропорциональные;
• форма почерка простая, естественная, может быть и аркообразная;
• вертикальный почерк;
• связный почерк;
• первые буквы с усиленным нажимом;
• верхняя зона узкая;
• увеличенная нижняя зона.
Нацеленность на конечный результат:
• однородный почерк;
• горизонтальные строки;
• размер букв большой;
• ширина букв большая;
• форма букв угловатая;
• связный почерк;
• соединения букв угловатые;
• слова имеют расширяющуюся форму;
• нажим сильный;
• конечные буквы с более сильным нажимом;
• конечные буквы тяжелые, направленные вниз, резко обрывающиеся;
• нижняя зона треугольная или с правым возвратным штрихом.
Умение положительно воспринимать критику:
• распределение текста хорошее;
• левое поле узкое и неровное (возможно, сужающееся);
• правое поле расширяющееся;
• горизонтальные строки;
• форма букв аркообразная;
• вертикальный почерк.
Самооценка (самоанализ, отсутствие завышенной самооценки):
• небрежный почерк – исправления и зачеркивания;
• левое поле сужающееся;
• правое поле расширяющееся;
• беспорядочные линии строк с тенденцией к опускающимся строкам;
• размер букв переменный;
• межбуквенные расстояния маленькие;
• форма почерка усложненная и вытянутая;
• наклон левый;
• нажим неравномерный;
• первые буквы с ослабленным нажимом;
• заглавные буквы большие;
• заглавные буквы имеют дополнительный штрих слева или сверху;
• увеличенная верхняя зона, но с более слабым нажимом.
Процесс 4. Развитие персонала и повышение квалификации
Одним из элементов годовых бесед является также формирование для работников целей на следующий год. В первую очередь производственных целей, но не только. По итогам и оценкам, а также исходя из будущих потребностей, формируют мероприятия для развития работников и повышения их профессиональной и социальной квалификации.
В современных условиях, с их динамикой, уже не достаточно просто войти в производство с готовым образованием. Необходимо постоянно учиться. Динамика затрагивает все аспекты работы. Постоянно меняются не только технологии, но и инфраструктура рабочего места, и стиль управления, и культурные требования. Сейчас предприятия с отделениями в разных странах, с телефонными и видеоконференциями как средством каждодневного обсуждения, стали обычным явлением. Однажды я работал в очень крупной телекоммуникационной фирме, подразделения которой были практически в каждой стране. Организовать и провести телефонное совещание между участниками в Канаде, Америке, Израиле и Австралии было почти приключением. Американские и канадские коллеги должны были к 5 утра приезжать на работу, а австралийские – оставаться до ночи. А таких мероприятий может быть много. Так что от работников требуется гибкость и лояльность.
Развитие персонала является таким же двигателем прогресса, как и технология. Предприятия и люди поставлены в напряженные условия. С одной стороны, интенсивные технологические изменения, информационное многообразие, виртуальное объединение через Интернет, сложные задачи. С другой – демографический фактор и недостаток профессиональных сил. Именно профессиональных. Это приводит к интенсивной миграции, что в свою очередь создает множество межкультурных проблем. Новые знания теперь каждый должен получать самостоятельно, для того, чтобы просто удержаться на уровне. Часто возникает и необходимость переквалифицироваться, чтобы участвовать в новых проектах. Поэтому работодатели все больше стимулируют (вынуждены стимулировать) обучение своего персонала. Из-за указанных демографических ограничений они не могут рассчитывать, что вместо «устаревших» работников они быстро наберут более молодых и компетентных.
