Противоречие между заметно возросшими требованиями к уровню развития исполнительского персонала и отставанием от этих требований качеств реальных работников является одним из ключевых факторов развития и деградации большинства организаций.
5. Необходимо привести в систему все факторы развития объекта управления. Затем в этой системе факторов нужно выделить и обосновать группы ключевых, существенных и несущественных факторов. Такое обоснование поможет более глубоко проникнуть в суть эволюции и динамики процессов организации.
Классификация факторов развития по их значимости дает возможность обоснованно определить приоритетные направления воздействия на организацию в целях повышения качества ее работы.
Результаты анализа значимости всех основных факторов, влияющих на развитие объекта управления, оформляются в виде таблицы. Значимость ключевых факторов оценивается в баллах от 9 до 10. Значимость существенных факторов оценивается в 6, 7, 8 баллов, несущественных – 1–5 баллов.
После классификации всех факторов развития по их значимости еще раз уточняется характер влияния ключевых и существенных факторов на эволюцию и динамику организации. При необходимости устанавливается характер влияния на объект управления несущественных факторов.
6. Очень важной проблемой является определение того, на какие факторы развития мы можем оказывать наибольшее влияние. Управляемость факторов развития обычно далеко не всегда совпадает с их значимостью. Сравним важность двух факторов развития. Первый фактор (Ф1) оказывает ключевое влияние на объект управления. Его значение оценивается в 6 баллов. Второй фактор (Ф5) является существенным. Его значимость оценивается в 9 баллов. Однако Ф1 от нас мало зависит. Его воздействие на развитие организации носит практически объективный характер. Руководство организации может изменять Ф1 на 10–15 %. Это означает регулирование влияния Ф1 на организацию примерно на 0,9–1,35 балла.
На Ф5 руководство может оказывать заметное воздействие. Примерно на 60 % этот фактор управляем со стороны лица, принимающего решение. Такая степень управляемости приводит к регулированию влияния этого фактора на организацию примерно на 3,6 балла. Сравнение значимости и регулируемости факторов Ф1 и Ф5 позволяет сделать важный вывод: несмотря на то что Ф5 оказывает на организацию гораздо меньшее влияние, чем Ф1, с точки зрения управления он для нас заметно более интересен за счет высокой регулируемости (см. рис. 6.3).
На данном этапе работы руководитель оценивает степень регулируемости всех ключевых и существенных факторов, определяющих развитие объекта управления. При необходимости оценивается степень регулируемости отдельных несущественных факторов. Какие из несущественных факторов можно будет использовать в процессе управления организацией, руководитель определяет, опираясь на интуицию.
Рис. 6.3. Сравнительная характеристика значимости факторов развития
После определения мощности и управляемости всех ключевых и существенных факторов развития организации значимость каждого фактора оценивается по формуле:
3n = Мn х Куп,
где
Зn – значимость n-го фактора развития;
Мn – мощность n-го фактора развития;
Куп – коэффициент управляемости n-го фактора развития.
Определению значимости факторов развития предшествует оценка того, каким образом руководство организации может регулировать каждый из факторов. Здесь же можно продумать вопрос о возможных способах усиления нашего управляющего воздействия на основные факторы развития.
7. Обосновывается система причин возникновения положительных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. На данном этапе работы необходимо ответить на вопрос: «Почему, в силу действия каких основных причин в организации возникли и существуют положительные тенденции в ее развитии?» Поскольку положительных тенденций в организации обычно несколько, обосновывается система причин возникновения каждой тенденции в отдельности.
8. Раскрывается система причин существования отрицательных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. Выявить причины возникновения отрицательных тенденций для руководителя важнее, чем установить причины действия положительных. Без наличия положительных тенденций организация все же может развиваться со средним качеством. Усиление или сохранение негативных тенденций может привести к полной деградации объекта управления. В связи с этим руководство организации должно отнестись особенно внимательно к возможно более глубокому анализу всей системы причин наличия отрицательных тенденций в развитии объекта управления. Так же как в отношении положительных тенденций, обосновывается система причин возникновения каждой отрицательной тенденции в отдельности.
9. Каждый объект управления уникален по своим характеристикам. Он единствен и неповторим, поскольку единственны в своем роде все его основные структурные составляющие. Вместе с тем в природе и обществе практически нет объектов управления, которые не имели бы вообще никаких аналогов. Любая организация имеет аналоги, количество которых может исчисляться единицами, десятками, сотнями, тысячами, сотнями тысяч и т. д.
Разрабатывая объяснительную модель состояния объекта управления, важно не ограничиваться рамками только того объекта, которым мы руководим. Такое сосредоточение внимания только на своем объекте управления является типичной ошибкой, допускаемой неопытным руководителем. Необходимо обязательно сравнить объяснительную модель состояния нашего объекта управления с такими же моделями аналогичных объектов управления, информация о которых нам доступна. Желательно оценить объяснительные модели трех групп объектов управления, аналогичных нашему: лучших, худших и средних по результатам развития.
Такой сравнительный анализ заметно не только расширит, но и углубит наши представления о движущих силах развития объекта управления. Это избавит нас от многих ошибок, существенно повысит качество обоснования управленческого решения. Необходимо установить основные отличия объяснительной модели нашего объекта управления и каждой из трех групп объектов, аналогичных нашему. Желательно также хотя бы ориентировочно определить причины этих отличий.
