В качестве примера можно взять изменение цен на рынке. В этой сфере часто возникает преждевременная паника. Если уровень продаж недостаточен, персонал может сообщить вам, что причина заключается в снижении цен вашим конкурентом. Разумеется, вы не можете позволить, чтобы конкурент вытеснил вас.
Руководство спрашивает, какие меры вы предпринимаете. Самая очевидная реакция – тоже снизить цены. Это наверняка поднимет уровень продаж. Создастся впечатление, что вы своими решительными действиями устранили проблему. Однако в некоторых случаях это и есть преждевременная паника. Снижение цен практически необратимо и ощутимо ударяет по прибыльности бизнеса, поэтому вы должны убедиться, что это действительно лучшее решение.
Обдумайте другие варианты действий.
• Действительно ли конкурент снизил цены? Если он этого не сделал, то снижением цен именно вы, а не он, запустите спираль сокращения прибыли.
• Если конкурент снизил цены, то почему – это временная рекламная акция или постоянное явление? Ваша реакция должна зависеть от ответа на этот вопрос.
• Возможно ли другое объяснение факта резкого снижения продаж? Например, причина в качестве товара, а не в его цене.
• И наконец, спросите себя, какую проблему вы пытаетесь решить снижением цен – действительно ли это проблема неудовлетворительных продаж? Может, дело в том, что в основе лежит снижение прибыли? В таком случае вы действительно собираетесь повысить прибыль, снизив цену, вместо того, чтобы искать другие способы оживления продаж?
Преждевременная паника – слишком распространенное явление.
Более того, эта зона ухудшает результаты не в меньшей степени, чем аналитический паралич. Однако ее ошибочно считают менее опасной, потому что она, по крайней мере, заканчивается действием. Ни люди, ни компании не склонны оглядываться назад, чтобы оценить, не лучше ли было потратить некоторое время на поиск альтернатив, прежде чем приступать к действиям. Люди обманывают себя, утверждая, что у них не было времени, хотя последующий анализ показывает, что в их распоряжении его имелось предостаточно.
Сжигание мостов перед собой
Четвертая проблемная область ничем не лучше трех предыдущих. Выявив достаточное количество альтернатив, вы тем не менее спешите с выбором, хотя в этом нет необходимости. Подобная спешка не дает никаких преимуществ. Возможно, гораздо лучше руководствоваться принципом «утро вечера мудренее» и посмотреть, что из этого выйдет.
Однако предрасположенность к действию вводит вас в заблуждение, и вы совершаете ошибку. Слишком рано останавливаясь на том или ином варианте, вы никогда не достигнете качественного прорыва и прозеваете большой успех.
Находиться в зоне действия и правильно выбирать проблему
Вторая часть этого основополагающего правила не менее важна, чем первая. Убедитесь, что вы сосредоточили свои усилия на решении действительно важной проблемы. С точки зрения задачи достижения качественного прорыва это означает более точное описание проблемы или выбор самой масштабной проблемы.
Постоянно проверяйте, правильно ли вы выбрали проблему для вашей зоны действия. Наилучшим ли образом вы определили саму проблему и возможности, которыми намереваетесь воспользоваться и которые помогут вам достичь качественного прорыва (рис. 6.4).
Рис. 6.4. От зоны действия к проблеме и обратно
![]()
Даже если вы выбрали верную проблему, позволит ли ее решение достичь качественного прорыва? Или вы боретесь с симптомами, а не с причиной? Или ее решением вы стремитесь добиться незначительных улучшений, а не большой цели, предполагающей качественные изменения?
Соответствует ли уровень решаемой проблемы вашим талантам, возможностям или вы растрачиваете себя по мелочам? Активность в зоне действия, затрагивающая лишь мелкие вопросы, не выходит за рамки подхода постепенных улучшений. Это пустая трата времени и сил.
«Я не вернусь, пока вы не приведете его в порядок», – сказал известный джазовый пианист Каунт Бейси владельцу клуба, в котором рояль был всегда расстроен, и ушел. Через некоторое время владелец клуба позвонил музыканту, сообщил, что рояль в порядке, и попросил вернуться. Каунт Бейси пришел, но рояль по-прежнему звучал ужасно. «Вы сказали, что все исправили», – удивился пианист. «Конечно, – ответил владелец клуба. – Разве вы не видите, что я его покрасил?»
Заставьте себя составить точное письменное описание проблемы. Не оставляйте никаких неясностей. Убедитесь, что люди принимают решения, соответствующие масштабу проблемы, с которой они столкнулись. Недостаточно только находиться в зоне действия – это должна быть зона действия именно правильно выбранной проблемы.
Опишите проблему, находящуюся в зоне действия. Введите нужную проблему в зону действия.
Очень легко приобрести вредную привычку принимать решения по относительно мелким вопросам. День заполняется совещаниями, написанием служебных записок, отчетов, касающихся мелочей. Потом следуют действия и контроль. Ежедневник пухнет от вопросов, время, талант, силы расходуются впустую.
Враг большого бизнеса – чрезмерная занятость.
В итоге люди становятся настолько занятыми, что у них не хватает времени на серьезные проблемы. Они работают с перегрузкой и оказываются настолько увлеченными рассматриванием деревьев, что за ними уже не видят леса. Мы сами порождаем «крокодилов», тратя силы и талант на решение относительно мелких проблем, а в результате возникают программы действий, которые начинают жить собственной жизнью. Ситуация может стать настолько катастрофической, что человеку потребуется покинуть рабочее место, чтобы выкроить время на серьезные размышления. Вы удивитесь, насколько меняются подходы и действия после двух-трех дней подобного уединения.
Когда вокруг кишат крокодилы, очень трудно вспомнить, что первоначальная цель состояла в осушении болота.
Эти трудности возникают из-за неумения сосредоточиться на самой масштабной проблеме, находящейся в пределах зоны действия, из-за стремления устранить симптомы болезни, а не ее причины, от склонности к «пожарным» мерам вместо долговременных решений, из-за сосредоточения на мелочах, а не на главном. Поэтому следует придерживаться принципа: «Опишите проблему, находящуюся в зоне действия; введите нужную проблему в зону действия».
Находиться в зоне действия, но при этом правильно выбрать проблему: случай из личной практики
В середине 1980-х годов я занял пост руководителя относительно молодого отделения компании Р&G в Тайване. Совместное с тайваньской компанией предприятие специализировалось на торговле потребительскими товарами: теми, которые компания Р&G поставляла в Тайвань, а также продукцией местной компании. Показатели у подразделения были неважные. Его нельзя было назвать ни крупным, ни прибыльным; в действительности же оно вовсе являлось убыточным.
Вне всякого сомнения, следовало принимать какие-то меры. Именно для этого меня туда и направили. Первое знакомство показало, что объем продаж и прибыльность большинства торговых марок могут – и должны – быть увеличены. Торговля средствами для мытья посуды шла очень вяло и не приносила прибыли. Доля наших марок туалетного мыла на рынке вполне могла быть увеличена, прибыль от его продажи имела потенциал для роста. Торговле одноразовыми подгузниками тоже уделялось недостаточно внимания, как и торговле гигиеническими салфетками.
Головная компания ожидала, что я немедленно приму меры для исправления сложившейся ситуации. Однако понадобилось определенное время, чтобы выбрать проблему для помещения ее в зону действия, хотя можно было «с места в карьер» заняться улучшением продаж традиционных марок. Действительно, большим искушением было немедленно предложить разнообразные планы, не откладывая, претворить их в жизнь и поправить сложившееся положение. У сотрудников появилась бы мотивация к улучшению текущих результатов. Учитывая, что в незавидном положении оказался весь бизнес, немедленные действия выглядели настоятельной необходимостью.
