ЛПУ, где все вопросы обычно решает не глав. врач (нач. госпиталя), а чиновники в профильном главке (МВД, МЧС и т. п.); ключевые даты жизни данного стационара — даты проведения заседаний формулярный комиссий, тендеров, апробационных комиссий, ученых советов и др.
Подобная информация довольно легко доступна при установлении хороших контактов с зав. аптекой и зав. профильных отделений. Выяснять подобные сведения у лечащих врачей или же медицинских сестер нерационально.
Собрав все доступную информацию относительно имеющихся на подконтрольной территории ЛПУ и основываясь на уже имеющемся опыте работы с ними, медицинскому представителю необходимо выставить для себя приоритеты в работе (со всеми стационарами, а их в 2007 году в РФ было 10 000, работать просто физически невозможно). Подобный отбор и выставление приоритетов (т. н. таргетинг) необходим, прежде всего, для экономии средств Компании и фокусировке усилий самого медицинского представителя. Критериями этого отбора можно назвать 5 основных объектов наблюдения:
— общие характеристики ЛПУ: наличие научной/клинической базы, количественные параметры (число коек, врачей), географическое расположение (как долго до него добираться представителю), интерьер больницы;
— демографический профиль пациентов (признаки платежеспособности): возрастной состав, примерный % платежеспособных больных, внешний вид пациентов и присутствие пациентов определенных этнических групп (например, гастарбайтеров из стран СНГ);
— уровень диагностического оборудования:
— персональные приоритеты врачей и Ols — невербальное поведение значимого персонала ЛПУ
Понятно, что в оценке потенциала стационара должны использоваться как количественные параметры (рассчитанные по приведенной выше формуле, а также в соответствии с количествнными задачами- планом продаж представителя), так и качественные. К примеру, к категории А можно отнести ЛПУ, которое удовлетворяет следующим требованиям:
— имеет адекватное финансирование;
— использует продукцию прямых конкурентов;
— врачи и зав. отделениями имеют возможность влиять на номенклатуру закупок;
— стационар активно участвует в маркетинговых мероприятиях Компании;
— имеется рост размеров заказов или же наблюдается стабильное высокое плато в закупках;
— стационар может быть отнесен к ключевым клиентам по принципу дт
Паретто (более подробно об этом см. в главе, посвященной развитию ключевых клиентов);
— врачи имеют позитивный опыт использования препаратов;
— врачи склонный к инновативности.
В противоположность этому, категорию С (т. е. непосещаемое ЛПУ) будет иметь стационар, обладающий такими характеристиками, как:
— неадекватное (недостаточное или же эпизодическое) финансирование;
— использование только тендерных закупок (важно лишь для орниганальной продукции);
— отсутствие влияния персонала на закупки (все решает один человек — и этот человек не наш!);
— единичные мелкие эпизодические закупки;
— врачи и зав. отделениями консервативны и настороженно относяятся к новому;
— отсутствие интереса к сотрудничеству с Компанией.
Все ЛПУ, которые находятся в промежутке между этими двумя крайностями, следует отнести к категории В (т. е. обычные клиенты). Напомним, что категория С может быть поставлена стационару уже на первом-втором визитах, в то время, как для получения категории А должно пройти не менее полугода взаимовыгодного сотрудничества.
После анализа полученных данных и выбора стационара для посещения, следует установить цели этого визита. Как уже было упомянуто в главе, посвященной первичным визитам в поликлинику, цели должны быть:
• специфическими (какой препарат, для чего и кому предлагается);
• измеряемыми (какое именно количество препарата, на какую сумму и на каких условиях будет предложено);
• достижимыми (четко представлять себе этап развития отношений и действовать соответственно ситуации);
• реалистичными (осознавать потенциал своего визави на визите);
• определенными во времени (знать все ключевыедаты жизни больницы, иметь поэтапный план посещений того или иного стационара).
Основой успешного планирования визита в стационар является корректная оценка потенциала данного учреждения, добавленная к осознанию реальных возможностей представителя. Так как при размещении заказа на медикаменты в стационаре речь идет о гораздо более значительных суммах, чем при работе с поликлиниками и аптеками, то и цена ошибки в планировании и тактике продвижения медикаментов в больнице существенно выше таковой в амбулаторных «полях».
Основным отличием тактики продвижения препаратав стационаре от таковой в поликлинике является необходимость применения так называемой «стратегии кнопок».
«Кнопками» в данном случае являются все действующие лица, вовлеченные в процесс продвижения — как при игре на духовых инструментах музыкант вынужден нажимать клавиши-«кнопки» для извлечения желаемого звука, так и медицинский представитель должен встретиться и получить одобрение на заказ/покупку препарата всех без исключения действующих лиц,т. е., образно говоря, «нажать на все кнопки».
Бюджет Согласие Согласие Согласие Согласие Согласие Согласие стационара мед. сестер врачей зав. отделением зав. аптекой клин. фармаколога глав. врача
Согласно приведенной схеме, «кнопками» может являться не только мнение ключевых действующих лиц (зав. отделениями, зав. аптекой и глав. врача), но и обслуживающего персонала (которому, в конечном итоге, и работать с закупленным препаратом), а также мнение о препарате самих пациентов (о его эффективности, безопасности и удобстве).
Поэтому, как уже говорилось, одобрение необходимо получить от всех участников этой цепочки, а при возникновении проблем — пытаться их решить именно на данной «кнопке» (так как волевое решение проблем начальством через голову какого-либо участника зачастую вызывает стойкий негативизм как к препарату, так и к самому медицинскому представителю).
Давайте разберем более подробно составляющие приведенной схемы «кнопок».
Итак, первой кнопкой является бюджет данного стационара. Основным на этом этапе для медицинского представителя является выяснение: а) реального наличия самого бюджета (т. е. денег на счету больницы); б) наличия иных источников финансирования (например, спонсоров или платных услуг).
Выяснив, что средства для потенциальных закупок препаратов имеются, переходим к следующей «кнопке» — определению специфических нужд стационара. Для этого вначале анализируются описанные выше факторы, определяющие потенциал данного лечебного учреждения, — его профиль, коечный фонд, наличие научной деятельности и т. п. После подобного анализа имеет смысл договориться о встрече с администрацией клиники (главврач, зам. главврача), во время которой необходимо, во-первых, постараться произвести максимально благоприятное впечатление, а во-вторых, уточнить имеющиеся нпотребности больницы и выяснить степень активности конкурентов (при возможности — кто, какие препараты и на каких условиях закупаются). Договоренность о встрече с подобными административными OLs должна достигаться заранее по телефону («с улицы» представителя могут и не принять). Уже во время этого визита, выяснив потребности глав. врача, можно коротко описать свои препараты, применяя метод конверсии и, при необходимости, квотацию (рекомендательные письма Минздрава, стандарты лечения и фармакоэкономическое обоснование). В конце визита в обязательном порядке следует получить разрешение администрации на посещение сотрудников профильных отделений этого стационара для инициирования заявок из отделений.
Одним из самых значимых в схеме «кнопок» является визит к заведующему профильного отделения (или руководителю отделения клиники), так как именно его мнение, как специалиста и админстратора, будет одним из решающих при постановке вопроса о закупках продвигаемого препарата. Этот визит полностью укладывается в описание, данное в главе «Первичный визит», т. е. в его структуру должны входить мотивация (с выявлением потребностей), конверсия, квотация и закрытие. Основной упор следует сделать именно на терапевтическую значимость представляемого препарата: конверсия должна быть заранее проработана представителем с акцентом на наиболее важные моменты — эффективность, безопасность, удобство в применении медикамента, а также на его экономичность (стоимость дня, курса лечения vs. применяемых препаратов). Немаловажной на этом визите будет и демонстрация научной литературы, рекомендаций профильных Ассоциаций и Минздрава, а также отзывы коллег из других ЛПУ (в случае наличия позитивногоопыта работы с препаратом). Проводя конверсию, следует сделать упор и на предоставляемый компанией сервис при работе с конкретным лекарством, т. е. возможности проведения презентаций и организации научных конференций с участием сотрудников отделения, опубликования научных работ по результатам деятельности отделения в применении препарата и пр. (т. е. использование потребности в научном и профессиональном признании со стороны коллег). При закрытии визита необходимо получить положительную рекомендацию со стороны зав. отделением (его обещание подписать или поддержать заявку на закупку данного медикамента).
