Работая над этим упражнением, мы поняли, что нужно увеличить количество циклов, чтобы участники, услышав реакцию со стороны, могли повторить роль учителя, уже используя замечания коллег. Но даже после этого они до конца не осознавали, насколько полезной может быть обратная связь: не учитывали мнения группы и опять сталкивались с трудностями. Некоторые присутствующие предлагали блестящие идеи, благодаря чему могли справиться с ролью учителя в тысячу раз лучше. Но наши участники улыбались, кивали головой, и на этом все заканчивалось. А ценные советы просто повисали в воздухе.
Со временем мы поняли, что нужно предложить еще одну роль – роль наставника, чья задача будет заключаться в том, чтобы отслеживать все плюсы и минусы участников во время ролевой игры. Наставник отмечает, что у учителя получается хорошо, что нуждается в небольшой отработке, что можно было сделать лучше, а что совсем плохо. На ролевую игру мы отвели две минуты, затем учитель выслушивал о себе все. Ему разрешалось задавать очень короткие уточняющие вопросы, чтобы что-то прояснить для себя, а затем он снова выполнял упражнение, но уже с учетом полученных рекомендаций.
Одним из преимуществ такой организации занятий было установление совместной ответственности: никому не удавалось увильнуть от применения обратной связи. Во-первых, за каждым человеком, играющим учителя, наблюдали его же коллеги, которые отмечали, насколько реализованы их критические замечания и добрые советы. Минуту назад его недвусмысленно попросили учесть их, поэтому проигнорировать этот факт было бы вопиющим неуважением к присутствующим. Во-вторых, ролевая игра была построена на повторении одной и той же ситуации, поэтому проигнорировать обратную связь и той и другой стороне было практически невозможно. В-третьих, наставник воочию убеждался в действенности своих рекомендаций, а это важно для исполняющих его роль, поскольку мы тренируем специалистов в сфере образования, в чьи функции входит обязательное установление обратной связи с учениками.
Слушатели были потрясены тем, какую огромную пользу приносили небольшие поправки и как резко менялся результат. Например, наставник просил учителя задавать вопрос с улыбкой или заложить руки за спину. Даже те, кто не был согласен с рекомендацией, внедряли ее, и, вопреки их ожиданиям, такая практика приносила плоды, причем немедленно. Участник, играющий учителя, в конце концов убеждался в правоте наставника, тем более что даже небольшие изменения давали великолепные результаты.
Мы включили этот прием почти во все ролевые игры. В итоге он превратился в отдельное упражнение, благодаря которому участники наших семинаров учились правильно реагировать на реакцию окружающих: внимательно выслушивать замечания, осмысливать и учитывать их в своей дальнейшей работе. У людей, использующих это умение, появился еще один шанс достичь замечательных результатов. Наконец они, вместо того чтобы постоянно размышлять, полезны или нет советы коллег, начали верить в то, что в состоянии изменить свою жизнь с помощью этих рекомендаций.
Поменяв структуру упражнений для преподавателей, добавив в нее использование обратной связи, мы начали применять эту находку в семинарах для специалистов из других областей деятельности. Например, подготовка управляющих к такому важному и сложному делу, как разговор с подчиненным. Данный навык имеет огромный потенциал в мире бизнеса, хотя и остается недооцененным. Многие руководители компаний уверены, что в таких случаях тренинги не нужны. В книге «Переключатель» Чип и Дэн Хиз пишут: «Деловые люди уверены: сначала план, а потом его выполнение. И между этими точками нет никаких промежуточных остановок вроде этапа обучения или практики. В глазах бизнесменов любое стремление повышать свой профессионализм равносильно нежеланию выполнять свою работу».
Предположим, некий управляющий Дэвид должен серьезно поговорить со своей подчиненной Сьюзан – способным специалистом, но крайне небрежной в мелочах. Помимо этих «грехов», за ней числится еще один: ко всем рекомендациям со стороны начальства она относится как к необязательным советам, а не как к руководству к действию. Да и то, ведь есть разница между двумя формулировками в принципе одного и того же: «Почему бы вам не попробовать сделать не так, а иначе» и «Как ваш непосредственный руководитель я прошу вас сделать именно так, а не иначе»? Первое звучит как просьба, второе – как распоряжение. Неумение Сьюзан прислушиваться к предложениям руководства не только вылилось в ошибки и низкое качество работы, но и создало ненужное напряжение в ее отношениях с непосредственным начальником Дэвидом. Он в ней разочаровался и стал подумывать о разрыве с ней рабочего контракта. Дэвид назначил Сьюзан встречу, на которой собрался сообщить, что их противостояние может закончиться для нее не лучшим образом. Однако он решил попробовать еще раз – но уж точно в последний – растолковать сотруднице, в чем именно ее проблема. Незадолго до этого Дэвид пришел к своему руководителю Лоре для проработки сценария беседы. Обратная связь была естественным атрибутом разговора. Итак, Дэвид начинал излагать основные тезисы. Лора, выслушав, сказала: «Прекрасно. Второй и третий пункты мне нравятся, но первый – несколько неопределенный. Надо объяснить все яснее. Представь, что я Сьюзан. Начинай с самого начала, а я буду говорить за нее». Когда Дэвид прошелся по всем пунктам, оказалось, что он разговаривает с подчиненной не только туманно, но и слишком грубо.
Лора его прервала и посоветовала сформулировать мысль иначе, предложив свой вариант: «Должен предупредить, если ты решительно не изменишь отношения к работе, то в следующий раз тебе придется писать заявление об уходе. Мне неприятно говорить об этом, тем более что я уверен, ты могла бы принести отделу огромную пользу, но ситуация складывается крайне серьезно». Дэвид поблагодарил Лору, но не отделался обычной фразой «Спасибо, хорошая мысль», чтобы затем вернуться к очередному пункту плана встречи. Нет, он начал все сначала, стараясь усвоить советы начальницы. Он учился использовать ответную реакцию.
Итак, Дэвид произнес свою речь второй раз, но ему не понравилось, как она звучит: слишком слащаво и неестественно – в жизни он так не разговаривает. Он посмотрел на Лору: «Я начну сначала, но постараюсь сказать то же самое по-своему». И снова все повторил, вырабатывая тем самым, и это очень важно, привычку пользоваться обратной связью. Он сам себя прерывает, сам себя контролирует и сам себя исправляет, то есть занимается самосовершенствованием. Благодаря тренировке Дэвид приобрел навык мгновенно реагировать на мнение окружающих и применять его в дальнейших действиях.
Пользу из разговора извлек не только Дэвид, но и Лора. Руководители и наставники нередко работают вслепую, давая прекрасные советы, но не имея ни малейшего представления, пригодились ли они. Главное преимущество наглядного внедрения обратной связи в том, что наставник видит рекомендации в действии. Таким образом он понимает, какая рекомендация и какой метод получения обратной связи наиболее эффективны.
У практики обратной связи есть еще один положительный момент: она учит людей организовывать командную работу. В итоге подготовка к неприятному разговору с подчиненной обернулась напряженной работой Дэвида со своей начальницей. Лора предложила интересные идеи и почувствовала себя сопричастной к успеху одного из своих управляющих. В перспективе совместные решения проблем положительно влияют на организационную культуру компании. Обмен рекомендациями и обучение друг друга в процессе работы сплачивают коллектив, налаживают доверительные отношения и способствуют раскрытию потенциала сотрудников.
Учитесь не только получать, но и применять обратную связь
• Пользоваться советами и принимать советы – две разные вещи. Создайте культуру, в которой люди развиваются благодаря постоянному взаимодействию.
• Мотивируйте сотрудников сразу усваивать полученные рекомендации, например предложите повторить упражнение сначала.
• Наставники оценивают эффективность рекомендаций, наблюдая за их реализацией на практике.
Правило 24. Сначала внедряйте, потом рассуждайте
На встрече с Лорой Дэвид поступил не совсем типично для подчиненного, что и обусловило дальнейший успех. Он воспользовался советом начальницы, не анализируя и не обсуждая. А ведь мог отреагировать следующим образом: «Думаю, Сьюзан воспримет это слишком эмоционально. Не уверен, что следует действовать так открыто». Но он повторил фразу Лоры целиком и только затем начал обсуждать ее, опираясь не на гипотезы, а на личный опыт. В этом пункте мы подошли ко второму правилу обратной связи: сначала следует попробовать сделать, а потом рассуждать. Обычно после получения рекомендаций начинается долгая дискуссия, подменяющая собой действие. Человеку, любящему пускаться в рассуждения, можно посоветовать: «Хорошо, возможно, ты и прав. Но давай сначала попробуем и посмотрим, что выйдет».
