Частично проблема заключалась в том, рассказывает Кервин, что компания работала с разбросанными узконишевыми рынками, что делало маркетинговые мероприятия затруднительными; кроме того, это затрудняло и разработку программного обеспечения, нужного конкретным покупателям.
«Это не был один большой рынок: мы имели дело с целой кучей маленьких рынков», — говорит Кервин.
Pixar действительно создала сложные программы, которые позволяли получать из радиологических снимков пациента, сделанных, например, с помощью компьютерной аксиальной томографии, трехмерные изображения — их было проще читать и интерпретировать. Некоторые радиологи с готовностью перешли на использование этой технологии, однако продажи набирали обороты медленно.
Как вспоминает Кольстэд, Джобс бывал сварливым и сам помешал выходу Pixar на медицинский рынок, настроив против себя основного партнера — Philips Electronics. «К нам в офис пришел представитель Philips, чтобы мы ему продемонстрировали оборудование и т. д., а затем он начал разговор об отношениях. Стив вдруг потерял терпение и начал его оскорблять».
Philips больше не заказал ни одной машины.
Наконец, компьютеры Pixar имели уникальные возможности для работы с изображениями, однако становилось ясно, что скоро в этом их нагонят (или по крайней мере приблизятся к ним вплотную) универсальные рабочие станции.
Перспективы для компьютера выглядели безрадостно. Кольстэд добился разрешения Джобса на закрытие бизнеса по производству Pixar Image Computer — а когда-то его нанимали именно для управления производством — и 30 апреля 1990 года объявил о продаже этого бизнеса компании Vicom Systems (ныне не существующей) во Фримонт. Pixar теперь сфокусировалась на производстве рекламы и программного обеспечения.
Возможность фокусироваться на чем бы то ни было была нарушена неожиданным требованием Lucasfilm освободить офис. Pixar занимала помещения на бульваре Кернера по договору субаренды с Lucasfilm с того момента, как компания вышла из его состава, однако теперь эти площади требовались ILM. Было жаль заканчивать давнее сотрудничество с Lucasfilm. Можно было устраивать просмотры пиксаровских фильмов в проекционном зале ILM сразу за стенкой; специалисты из Pixar, занимающиеся записью, могли в перерыве перекинуться парой слов с коллегами из ILM. Все-таки Lucasfilm был зубром, мастодонтом. Pixar с трудом успела найти подходящее здание для переезда («По-моему, мы просрочили три дня, и сразу же за нами закрыл дверь шериф», — вспоминает Кольстэд.) — и переместилась в бизнес-парк в Пойнт-Ричмонде, через Залив.
Сам Пойнт-Ричмонд был довольно приятным городом, но новый офис Pixar располагался как раз рядом со старым Ричмондом, который, получив известность как район, где царила преступность, давно пришел в упадок. Вниз по бульвару Уэст Каттинг располагался винный магазин В&К Liquors — говорили, что эта аббревиатура расшифровывается как «Bleed & Kill» — «Пролей кровь и Убей». В другом направлении, через несколько железнодорожных путей, стоял нефтеперерабатывающий завод Chevron, на котором то и дело случались взрывы и выбросы токсичного газа. Это сопровождалось периодическими тревогами «Оставайтесь внутри зданий» и строгой изоляцией до тех пор, пока опасность не минует.
Как только компания обустроилась в Пойнт-Ричмонде, руководство убедило Джобса сменить его тактику «трехмерная визуализация для всех» на ряд менее дорогостоящих программных продуктов, которые можно было бы продавать в розничных магазинах. Первым таким продуктом стала программа MacRenderMan — версия PRMan для Macintosh II. Другой продукт, Typestry, создавал трехмерные изображения с реалистичными текстурами поверхностей и другими спецэффектами. Продукт Pixar 128 представлял собой коллекцию текстурных картинок, таких как дерево, камень, ткань, для художников, занимающихся компьютерной графикой. Пакет Showplace давал возможность пользователям создавать трехмерные сцены с помощью готовых моделей объектов — от сфер и кубов до мебели. Компания надеялась, что эти продукты смогут вырваться на широкие потребительские рынки через компьютеры графических дизайнеров и компьютерных верстальщиков. Как и в случае с предыдущими предложениями Pixar, каждый из продуктов был слишком сложным для овладения потенциальным потребителем или решал проблемы, о существовании которых он и не подозревал.
К концу года Джобс начал выходить из себя. Pixar теряла деньги каждый год, начиная с момента покупки, вот уже пять лет подряд, увеличивая личные долги Джобса. Только в одном 1990 году чистые убытки компании составили 8,3 миллиона долларов. С Disney обсуждался проект фильма на основе «Оловянной игрушки», но было совершенно неясно, к чему это может привести. Каждый месяц топ-менеджеры компании решали, какие счета нужно оплатить в первую очередь, и шли к Джобсу в офис NeXT со шляпой в руке и просьбой увеличить кредит.
«Если бы мы могли рассчитывать на доход от готовых роликов — но платежи еще не поступали, а нам нужно было срочно оплатить счета. Это было характерной чертой малого бизнеса», — вспоминает Кервин.
Вдобавок к этой напряженной ситуации то и дело вспыхивал тлеющий конфликт между Джобсом и Смитом. Джобс до определенного момента принимал аргументацию сотрудников, которых он уважал. Казалось, что Смит при этом хотел подойти к границам терпения Джобса ближе, чем другие. Он считал себя и Кэтмелла равными Джобсу, партнерами, а не только наемными рабочими. «Думаю, Элви меньше, чем кто-либо из нас выносил нотации Стива, — рассказывает Кервин. — Он был настроен скорее так: “Подождите, я знаю, что я делаю”».
Смит вспоминает, что Джобс «всегда наскакивал на нас с Эдом, когда мы не приносили с собой цифр, но потом в любом случае он выписывал чек и все оплачивал. Однако нам приходилось все это терпеть, выслушивать многочисленные оскорбления».
На одной из таких встреч Джобс и Смит совершенно потеряли голову. Когда Джобс начал обвинять руководителей Pixar в том, что они не смогли поставить товар в срок, Смит перебил его и сказал: «Стив, но ты не смог доставить свою плату вовремя», — имея в виду плату для компьютера NeXT.
Обычно Джобс не реагировал на подобные ремарки, но в этот раз Смит, видимо, перешел границу, пошутив по поводу компьютера Джобса. «Он повел себя абсолютно неадекватно, — вспоминает Смит, — он просто озверел и начал издеваться над моим акцентом».
Джобс наступил на больную мозоль. Родной юго-западный акцент Смита, который он практически исправил во время обучения в Нью-Йорке, иногда появлялся в его речи в моменты стресса. Джобс съязвил на эту тему. «Ну и я слетел с катушек тоже, чего никогда не делал раньше, — продолжает рассказ Смит. — Мы кричали друг на друга, и между нашими глазами было не более десяти сантиметров».
Существовало неписаное правило, согласно которому на доске для презентаций в офисе Джобса мог писать только он сам — это было его личное пространство. По мере того как конфликт разгорался, Смит демонстративно обошел его и начал писать на доске. «Я запрещаю тебе это делать», — сказал Джобс. Когда Смит продолжил писать, разъяренный Джобс вылетел из кабинета.
Внешне конфликт был забыт через какое-то время, но их отношения уже никогда не были прежними.
В начале 1991 года Джобс решил, что продолжит вкладывать деньги в компанию на грани банкротства, но при условии: сотрудники отдадут ему свои акции. Как типичная компания Кремниевой долины Pixar использовала акции для мотивации сотрудников и стимулирования их работы в компании. Программа Pixar была основана на ограниченных дотациях акций, а не на опционных сделках; сотрудник мог приобрести определенное количество акций компании по низкой цене, десять центов за акцию, и его владение активами было действительно в течение определенного периода. Джобс владел достаточным количеством акций компании, чтобы закрыть ее совсем — на бумаге — и передать акции новой компании New Pixar, которой будет полностью владеть он. Экономически Джобс имел право в любой момент аннулировать договор, чем он сейчас и воспользовался, предлагая сотрудникам выбор между начальной ценой в десять центов и ничем. Первые сотрудники Pixar, которые пришли еще из Lucasfilm, — Кэтмелл, Смит и др. — тоже теряли акции, полученные при отделении компании.
В коридорах Pixar звучали мрачные шутки, сравнивающие контракт на покупку акций с туалетной бумагой. Обычно вливание капитала просто понижало стоимость акций сотрудников, но не уничтожало их. Многие работники чувствовали себя обманутыми, а этот случай стал дословной цитатой из учебника, описывающего злоупотребления предпринимателей из Долины[57].
Немногие сотрудники Pixar, кроме нескольких топ-менеджеров, тем не менее осознавали, в каком бедственном финансовом положении оказалась компания. Джобс, теперь единоличный владелец, принял решение о необходимости очередных радикальных шагов.
Pixar не может анимировать сама себя
Компания-оскароносец уволила 30 сотрудников, включая президента
