• беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения;
• совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;
• встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;
• разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;
• стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;
• поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.
Надо заметить также, что в наукоемк и х отраслях высшее руководст в о ф и рмы обязательно должно участвовать в управлении разв и т ие м и и спользованием новой технолог и и.
Действия при проведении изменения. Обычно выделяют пять этапов изменения – подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.
Рекомендации менеджеру выглядят так. На этапе подготовки:
– определите основное содержание и уровень изменения;
– составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;
– проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;
– определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
– решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
– выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
– постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;
– составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
– определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.
На этапе «размораживания»:
– дайте время для снятия психологического напряжения в организации;
– выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
– контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.
На этапе изменения:
– меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
– имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
– будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации;
– информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.
На этапе «замораживания»:
– выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;
– рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;
– осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.
На этапе оценки:
– проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;
– поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;
– информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.
В современных условиях менеджеру приходится постоянно проводить инновации. Некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще финансовых затрат. Например, переход к новому расписанию в учебном заведении может затронуть интересы больших групп преподавателей, учащихся и, возможно, даже их родителей, вызвать борьбу, а потому потребовать больших усилий у менеджера. Однако это нововведение никак не связано с финансовыми вопросами.
Другие нововведения, наоборот, невозможны без финансового обеспечения, т. е. без капиталовложений.
2.2.3. Об одном подходе к оценке инновационных рисков
Инновационная деятельность всегда связана с теми или иными рисками. Рассмотрим основанный на вероятностно—статистическом моделировании (с использованием экспертов) подход к оценке инновационных рисков для малых предприятий. Опишем его на примере выполнения инновационных проектов в вузах.
Творческий научно—исследовательский коллектив, работающий над инновационным проектом – это по сути своей малое предприятие. Однако такому предприятию целесообразно передать часть своих вспомогательных функций, включая оформление финансовых взаимоотношений, предприятию—носителю, в рассматриваемой в настоящем подразделе схеме – вузу. Известна роль технопарков в развитии малого венчурного бизнеса. Аналогично сказанному о вузах в технопарках часть функций входящих в него малых предприятий выполняется службами, общими для всего технопарка.
Во время переходного периода, нестабильности экономической системы, по мере разрушения производственной базы страны все чаще и чаще ставится вопрос о необходимости развития малых форм предпринимательской деятельности. Они рассматриваются как катализатор дальнейшего процесса становления и восстановления российской экономики. Устойчивое, а, следовательно, успешное функционирование предприятий невозможно без учета изменяющейся окружающей среды. Усиливающаяся конкурентная борьба, как на отечественном, так и на международном рынке, диктует особые условия выживания малых предприятий, вызывает необходимость разработки, отслеживания и внедрения новых прогрессивных процессов и технологий, то есть инноваций.
Освоению нововведений препятствует множество факторов: отсутствие необходимых навыков и знаний, недостаток кадровых, финансовых и материально—технических ресурсов и т. д. Учитывая слабую роль российского государства начала XXI в. в развитии и стимулировании инноваций, предприниматели должны изыскивать возможности развития инноваций в малом бизнесе.
Одной из таких возможностей является сотрудничество с вузами на предмет разработки и реализации инновационных проектов. Оно может способствовать решению такой проблемы, как нехватка квалифицированных кадров или отсутствие у персонала предприятия специализированных знаний и навыков, требующихся для разработки (внедрения) инновационного проекта. Такое сотрудничество может осуществляться путем финансирования научно—технической разработки инновационного проекта в вузе. При этом партнером со стороны вуза выступает творческий коллектив, который надо рассматривать как малое предприятие, осуществляющее часть своих вспомогательных функций через структуры вуза.
Осуществляя подобное сотрудничество, надо всегда помнить, что инновации часто связаны с большим риском. Чем больше оригинального содержится в результатах инновационного процесса, тем значительнее ожидаемая прибыль и тем выше степень риска при внедрении нового товара или процесса. Главными факторами, на которых сосредотачиваются мероприятия по снижению уровня инновационных рисков, выступают объем и надежность информации об источниках риска, а также степень контроля над ними. Одним из инструментов подобного контроля является создание и использование методики расчета вероятностей успешной реализации инновационных проектов в вузах и соответствующих рисков. Целью данного подраздела учебника как раз и является описание примерной схемы расчета рисков инновационных проектов в вузах.
Инновационные проекты в вузах. Можно сказать, что большая часть научного потенциала страны сейчас сосредоточена в российских вузах. Здесь квалификация работников была и остается очень высокой. Однако, хотя и не в таких масштабах, как в науке и на промышленных предприятиях, наблюдается отток кадров, но тем не менее он присутствует. Причем в первую очередь речь идет о так называемой «внутренней утечке умов», т. е. прежде всего переходе квалифицированных специалистов из вузов в сферу бизнеса. Открывшиеся здесь широкие возможности позволили многим бывшим преподавателям и ученым относительно легко найти высокооплачиваемую, «перспективную» работу. Как следствие, многие руководители банков, инвестиционных и промышленных компаний, совместных предприятий и других крупных, средних и малых коммерческих структур имеют ученые степени. Однако они не владеют в должной степени знаниями в области экономики и менеджмента. Возможно, подобного рода перераспределение квалифицированных кадров и способствовало некоторому подъему новых для России отраслей «рыночной экономики», но, очевидно, явилось и серьезным ударом по отечественной науке.
Произошло не только сокращение численности персонала научно—исследовательских подразделений вузов, но и падение занятости профессорско—преподавательского состава исследованиями и разработками (по совместительству). Исследовательская работа в условиях недостатка финансовых средств в высших учебных заведениях оплачивается значительно ниже, чем, например, преподавание в частных вузах, платных группах и на разного рода курсах. Это снижает ее привлекательность в глазах преподавателей. Тем не менее, вузы являются одной из основных баз, где широкомасштабно, пусть не той же степени, как двадцать лет назад, но ведутся научные исследования как фундаментального, так и прикладного характера, в том числе в рамках малых венчурных фирм.
