Когда моя первая группа разбиралась с вопросом, как им стать такой же мощной командой, как «Олл Блэкс», за полезной информацией все обратились к книгам. Ребята хотели выяснить, каким образом лучшим проектным группам удавалось все делать быстро и качественно. В те годы в области разработки программного обеспечения ситуация была довольно удручающей, поскольку из года в год впустую тратились многие миллиарды и на каждый проект уходило немыслимое количество лет. Но в этой безрадостной ситуации был свой положительный момент: умные люди не пожалели своего времени и досконально изучили причины такого положения вещей. То есть моя группа имела возможность пользоваться этими исследованиями.
Одним из таких людей, проведших годы в попытке разобраться, как все устроено в области разработок программного обеспечения, был Джим Коплиен, работавший в корпорации AT&T, в легендарном исследовательском центре Bell Labs. Коплиен, более известный как «Коп», на протяжении нескольких лет анализировал сотни программных проектов, выясняя, почему лишь небольшая их часть заканчивалась успешно, а большинство разработок оказывалось на грани провала. В начале 1990-х годов его пригласили в компанию Borland Software Corporation для экспертизы проекта по разработке новой версии под Windows офисной программы, редактора электронных таблиц, Quattro Pro. Для проекта уже создали миллион строчек кода. На это у группы из восьми человек ушел 31 месяц. То есть каждый член команды выдавал по тысяче строк в неделю. Это абсолютный рекорд среди программистов, и Джим хотел понять, как им это удалось. Первым делом он нарисовал схему всех коммуникационных связей в группе: кто с кем говорил, к кому от кого поступала информация, а если не поступала, то почему. Такая схема позволяла выявить узкие места и сотрудников, сидящих на нужной информации, но скрывающих ее от других. Чем выше уровень коммуникационного шума, то есть когда все обо всем знают, тем быстрее работает группа. В сущности, при таком аналитическом подходе удается измерить, насколько хорошо все осведомлены, что должен делать каждый участник группы, чтобы задание было выполнено. Компания Borland держала самый высокий рейтинг — девяносто процентов. Большинство компаний оставались на уровне двадцати процентов.
Как достичь такого уровня коммуникационного шума? Основной урон информационной насыщенности в группе наносит специализация — количество функциональных обязанностей и должностей. Если у человека есть некая должность, он склонен выполнять только ту работу, которая ей соответствует. Чтобы защитить власть, данную ему в соответствии с его местом на иерархической лестнице, он из последних сил стремится удержать определенную информацию.
Таким образом, мы в группе избавились от всех должностей и функциональных соответствий. Я собрал своих разработчиков и велел им порвать все визитки. Указывать в резюме свою должность разрешалось строго для внешнего пользования. В помещении, где выполнялась работа, находились только «члены группы».
Вторым ноу-хау Borland было совместное обсуждение работ на общем собрании, когда каждый день все без исключения члены группы собирались вместе. Собрать всех в одном помещении стало ключевым моментом, поскольку такие встречи давали группе возможность стать самоорганизующейся системой. Если один из участников застревал на одном задании — скажем, акселерометр отказывался «разговаривать» с альтиметром, — остальные, понимая, что такая помеха может задержать весь спринт, дружно брались за проблему и быстро ее решали.
В Borland ежедневные встречи продолжались не менее часа. Мне этот час казался вечностью. Я разобрался в основных вещах, которые подлежали обсуждению на этих встречах. Так появились три вопроса.
Наконец мы стали собираться на ежедневные собрания. У нас были четкие правила. Во-первых, встреча проводилась каждый день в одно и то же время и присутствие всех было обязательным. Если не присутствовала вся группа, не происходило коммуникационной связи. Неважно, какой час дня вы назначите для проведения таких собраний; главное, они должны проходить каждый день в одно и то же время. Идея заключалась в том, чтобы придать группе ощущение регулярного ритма. Во-вторых, ежедневное собрание не могло длиться дольше пятнадцати минут. Мы хотели быть решительными, прямолинейными и пунктуальными. Если возникала тема, требующая дополнительного обсуждения, мы ее для себя отмечали и встречались дополнительно после. Суть была в том, чтобы успеть обменяться самой актуальной и ценной информацией за короткое время — буквально на ходу. В-третьих, предполагалось активное участие всех членов группы. Мне показалось, что самый подходящий вариант для этого — проводить собрания стоя, на ходу, почти не отрываясь от дел. Таким образом, все будут активно говорить и слушать, но такой режим не позволит встрече затянуться.
Поэтому мы назвали наши встречи ежедневными собраниями на ходу, или ежедневным скрамом. Название не столь важно; главное — каждый день, в одно и то же время, не дольше пятнадцати минут; задавать одни и те же три вопроса; все должны стоять.
Проблема, которую я часто наблюдаю, заключается в том, что многие люди склонны превращать собрания на ходу в серию личных отчетов о проделанной работе. «Я сделал то-то… я сделаю то-то и то-то», — а потом переходим к следующему сотруднику. Наши собрания по своему подходу к делу скорее напоминают совещания игроков в американский футбол на поле перед игрой. Принимающий игрок говорит: «У меня проблемы вот с тем парнем из защиты». На что блокирующий игрок нападения отвечает: «Я позабочусь. Открою тебе эту линию». Квотербек предупреждает: «Наше наступление разбивается об их защиту, давайте застанем их врасплох пасом слева». Суть в том, чтобы команда быстро решила, как лучше двигаться по полю, а заодно и к победе, — в нашем случае мы решаем, как завершить спринт. Чья-то пассивность не просто признак лени, она наносит ущерб и всей группе и каждому участнику команды, лишая всех будущего успеха. Если кто-то проявил инертность, на это следует немедленно реагировать.
Мне нужны энергичные группы — команды, которые, расходясь по рабочим местам после ежедневных собраний, прекрасно осознают, какие перед ними на этот день стоят основные задачи. Один участник услышит от другого, что на решение задания потребуется день, но кто-то третий может знать, как добиться того же за час, если работать вместе. Я хочу, чтобы команды после собраний говорили себе: «Возьмемся за дело. Давайте выполним это». Необходимо, чтобы команда хотела стать великой.
Обычно я говорю всем группам, и большим, и маленьким: «Вы хотите вечно быть отстоем? В чем движущая сила вашей жизни? Ведь вы знаете, это дело выбора. Никто из вас не обязан становиться великим». Команде нужно потребовать от себя стать великой.
