Елена Закаблуцкая
Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%
Ценность этой книги заключается в том, что она написана легко, с юмором, в ней много ярких и понятных примеров. И пользоваться ею в своей работе смогут и специалисты по управлению персоналом, и руководители всех уровней.
Рассказывая о техниках интервью, автор использует ту базу знаний и жизненных наблюдений, которая есть у каждого человека, вне зависимости от его образования и опыта работы. А еще напоминает читателю, что один из важнейших факторов в ситуации интервьюирования при приеме на работу – внимание к тому, что обычно говорится «между прочим»: именно этот материал и является «волшебным ключиком», который позволяет нам грамотно и корректно определить, «наш» ли это человек.
Тимур Асланов, главный редактор Издательского дома «Имидж-Медиа»
Немало пришлось прочитать публикаций на эту тему, однако книга Е. Закаблуцкой явно стоит особняком. Большое впечатление производит скрупулезный и содержательный анализ живых примеров собеседований с кандидатами. И хотя не во всем с автором можно согласиться, но взглянуть свежим взглядом на свой стиль проведения собеседований эта книга, несомненно, заставляет!
Сергей Ряковский, председатель Комитета по международным связям Национального союза кадровиков
Предисловие
Собеседование – это очень важно, именно на собеседованиях решается профессиональная судьба соискателя, а рекрутер так или иначе выбирает человека, с которым ему придется каждый день сталкиваться в офисных коридорах. Как это происходит? Почему выбор падает на одного кандидата, а не на другого?
О тонкостях собеседования и о том, как выбрать лучшего претендента на вакансию, расскажет эта книга. А я призываю задуматься, кому и почему вы чаще всего говорите «нет». Итак, 10 признаков Мистера «Вы нам не подходите»:
1. Он опоздал на собеседование и даже не предупредил о том, что задерживается. То ли еще будет, когда вы примете его на работу?
2. Одет слишком фривольно и ярко – даже для рекламного агентства. Если вы не занимаетесь подбором персонала для цирка, скорее всего, он не получит предложения о работе.
3. Ведет себя развязно и нагло. Кому нужны наглые коллеги?
4. Перебивает вас, забывая, что правила хорошего тона важны везде, и на собеседовании – в первую очередь.
5. Ругает бывших работодателей. Что же он потом расскажет о вашей компании?
6. Многословен, «изливает душу», путая ваш офис с кабинетом психотерапевта.
7. Уходит от ответов на прямые вопросы. Разве собеседование – это допрос в НКВД?
8. Отказывается выполнить предложенные задания и пройти тесты.
9. Не подготовлен. Не представляет себе, чем занимается ваша компания, и плохо ориентируется в своих будущих обязанностях.
10. Неуравновешен, теряет самообладание на «стрессовом интервью», если оно принято в вашей компании. Как же он поведет себя в кризисной ситуации?
Пусть к вам на собеседование приходит как можно больше успешных кандидатов!
Юрий Вировец, президент группы компаний HeadHunter
Глава 1
Для кого написана эта книга?
Адресаты этой книги – не только сотрудники HR-служб и отделов кадров, т. е. те, для кого проведение интервью при приеме на работу является профессиональной обязанностью. Для них книга станет еще одним – надеюсь, что надежным и удобным, – инструментом, который облегчит их очень сложную работу и сэкономит им время, которого всегда мало.
Существует еще одна весьма обширная и до сих пор «неохваченная» категория: руководители всех рангов. Они тоже проводят интервью и принимают окончательное решение относительно того, предлагать работу конкретному кандидату или нет. В каких случаях руководители проводят собеседования?
1. Когда в компании пока нет HR-службы.
2. Когда такая служба имеется, но руководитель по тем или иным причинам не может воспользоваться ее услугами.
3. И уж конечно, управленцу в любом случае надо самому встретиться и поговорить с человеком, который будет работать под его руководством, оценив при этом не только профессионализм кандидата, но и его человеческие качества.
С оценкой профессиональных качеств обычно все получается легко и быстро. А как быть с человеческими? Как понять, что вот этот кандидат – подходящий? И как это объяснить самому себе, коллегам, тому же специалисту по подбору персонала, проводившему первое собеседование? Неужели надо получить дополнительное образование психолога или социолога? А где взять на это время?
Можно сделать проще. В этой книге собран обширный материал, воспользовавшись которым интервьюер – руководитель или специалист по подбору персонала:
– получит методики, при помощи которых он сможет быстрее определять особенности характера кандидата, и, соответственно, возможность быстро и качественно оценить его и принять решение «брать – не брать»;
– проанализирует самые распространенные ошибки, которые имеют место в российском бизнесе в ситуациях подбора персонала, и, значит, сможет воздерживаться от таких ошибок в будущем;
– приобретет алгоритм презентации компании и позиции, на которую претендует кандидат, и, следовательно, сумеет провести презентацию так, что мотивация кандидата работать именно в этой организации стремительно возрастет (а это немало в условиях дефицита квалифицированных кадров!);
– рассмотрит нестандартные случаи, связанные с проведением интервью и проверкой потенциального сотрудника на лояльность, в результате чего окажется более подготовленным к подобным случаям;
– и наконец, просто улыбнется, посмотрев на собственную работу со стороны.
В добрый час!
Глава 2
Что подразумевается под словом «интервью» в этой книге
Что такое интервью? Применительно к ситуации приема на работу это слово стали использовать сравнительно недавно. Раньше, в конце 1980-х – самом начале 1990-х гг., если речь заходила об интервью, то ассоциации возникали исключительно со средствами массовой информации: газетами, радио, телевидением. Интервью брали у академиков, шахтеров, доярок, воспитателей в детском саду, многодетных мам, ветеранов войны, писателей, артистов. Занимались этим, естественно журналисты, а об HR-специалистах почти никто в нашей стране и «слыхом не слыхивал».
Краткий исторический экскурс
Кстати, тот факт, что термин «интервью при приеме на работу» в те времена не употреблялся, совсем не означает, что его (т. е. интервью) не проводили. Во всех больших организациях – на заводах, в крупных магазинах, научно-исследовательских институтах, воинских частях, театрах – существовали отделы кадров. Кадровик – это была по тем временам очень серьезная должность. Формально за кадровиком закреплялись функции по поддержанию документации в требуемом порядке, в реальности же обязанности и полномочия кадровика были гораздо шире. Когда в организацию приходил устраиваться на работу новый человек, кадровик обязательно старался побеседовать с ним. Собственно, этому его никто специально не учил, но от долгой практики кадровик порой приобретал способности, которые окружающим могли показаться сверхъестественными. По коротким и внешне малозначащим ответам собеседника он делал глубокие выводы о нем, например:
– добросовестный ли он человек;
– в каких он отношениях с алкоголем;
– будет ли часто опаздывать на работу;
– сумеет ли «вписаться» в коллектив – бригаду, рабочую группу, труппу и т. п.;
– сработается ли с начальством.
Прогнозы почти всегда оправдывались, и к мнению кадровиков руководство прислушивалось.
Прошло некоторое – уже немалое – количество лет. Наша жизнь изменилась довольно сильно. Появилась профессия HR-менеджера. Теперь выражение «интервью при приеме на работу» стало привычным, и под ним подразумевается беседа с соискателем той или иной вакансии в организации, в ходе которой интервьюер уточняет для себя, до какой степени кандидат соответствует той должности, на которую претендует.
Нотабене: соискатель тоже уточняет для себя, насколько подходит ему данная организация, но интервьюеры, к сожалению, об этом часто забывают.
Три «конкретно» применительно к интервью
В этой книге интервью рассматривается как оценка человека, который хочет работать в вашей организации (насколько сильно у него это желание, мы выясним лишь в процессе беседы с ним) и пришел к вам на собеседование. Предполагается, что тот, кто оценивает, имеет более или менее четкое представление о критериях отбора адекватных для своей организации людей. Присоединюсь к тем своим коллегам, которые утверждают, что нет плохих и хороших кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие:
