1) Желательно, чтобы в процессе совместной работы партнер чувствовал себя в безопасности и не испытывал слишком больших сомнений в вашей порядочности. Для многих выполнение этого условия оказывается непосильным. У некоторых научных партнеров желание обвести вас вокруг пальца бывает настолько острым, что работать с ними становится опасно. Остаться не одураченным в такой компании так же трудно, как сохранить свою честь субъекту, отправляющему жену на отдых в шахтерский санаторий.
Душераздирающая история такого рода произошла у меня в процессе сотрудничества с одним ученым. Многие друзья предостерегали меня от контактов с этим партнером, считая основной его чертой отсутствие следов порядочности. Почему-то я обнаружил это качество с большим запозданием и долго терзался сомнениями, хотя, вообще говоря, значительно лучше подготовлен к тому, чтобы обнаруживать недостатки в своих знакомых, чем в себе самом. Надо полагать, эти трудности объяснялись тем, что он был «из приличной семьи», благообразен и благовоспитан. Почему-то неприкрытое и регулярное нарушение приличий человеком «из приличной семьи» представляется маловероятным событием, что, конечно, свидетельствует о нашей узости во взглядах.
Однажды на арене появился шеф моего партнера «из приличной семьи» – престарелый экзарх-ученый. Он с гордостью говорил своим приближенным, что «для дела готов переступить через дружбу». Это выглядело очень благородно и, главное, это была чистая правда, так как под делом он видимо, подразумевал свою личную карьеру. Он занимался этим делом так усердно в течение своей невероятно долгой жизни, что, покончив с друзьями, начал перешагивать через малознакомые личности, среди которых оказался и я. По-видимости, друзья имели основания относиться снисходительно к процессу перешагивания, я же с непривычки начал отчаянно брыкаться. В общем, это довольно поучительное зрелище, когда через вас перешагивают пожилые экзархи, поучительное и грустное, как если бы принца крови вы уличили в карманной краже.
2) Результаты совместных исследований должны публиковаться в такой форме, которая удовлетворяет всех партнеров. Если результаты получены в процессе совместного исследования, вопрос о публикации или любом публичном сообщении этих результатов должен быть предварительно обсужден со всеми партнерами. Именно на этом заключительном этапе работы состав авторов пополняется обычно новым – шефом вашего научного партнера. С ним вас знакомят почему-то после завершения экспериментов.
3) Совместная работа вовсе не означает вечную рабскую зависимость. Если результаты опубликованы, каждый из партнеров формально имеет право проводить дальнейшее исследование самостоятельно, по собственному плану. В такой (обычно двусмысленной) ситуации очень важно, чтобы бывший партнер разделял вашу уверенность в том, что новый план, по которому вы работаете, действительно ваш, а не его собственный.
4) Начав совместную работу, нельзя произвольно прервать ее без согласия партнера, даже если к этой работе утрачен интерес. В то же время можно прекратить сотрудничество, если партнер не выполняет своих обязательств.
Особый вид научного кооперирования – это техническая помощь, которую вы оказываете знакомым и в которой сами нуждаетесь. Подразумевается помощь, выражаемая в методическом содействии, передаче реактивов, биоматериалов и т. д. Здесь имеются два основных правила. С одной стороны, техническая помощь (проведение каких-либо анализов, постановка опытов, синтез соединений, предоставление ферментов) не всегда дает права на соавторство при отсутствии научного вклада. Однако вклад партнера в результат работы определяется вами, и нередко бывает необходимо и справедливо техническую помощь оценивать как соавторство. С другой стороны, всегда разумно включать в число соавторов партнеров, оказавших техническую помощь в работе, выполняемой по вашему плану, и желающих быть вашими соавторами.
18. Шеф не может отказать сотруднику в обсуждении конфликтной ситуации и должен быть в состоянии дать объяснение своих поступков.
19. Шеф не должен перегружать сотрудников выполнением его личных дел (например, помощью на даче, ремонтом квартиры) и способствовать возникновению среди сотрудников «добровольного» движения за оказание шефу «добрых услуг».
20. Шеф не должен рассчитывать на теплые чувства со стороны сотрудников. Они находятся в подчиненном по отношению к нему положении, а всякая зависимость может вызвать раздражение против лица, от которого зависишь, в особенности если это лицо производит на тебя отталкивающее впечатление.
Антагонизм между шефом и сотрудником, обусловленный разницей их положения, может проявляться в разных формах; степень его выражения зависит от деликатности шефа и его авторитета в глазах сотрудников. Недостаток авторитета и интеллектуальных достоинств шеф может пытаться компенсировать внешней многозначительностью поведения, важностью и недоступностью, чтобы вызвать у сотрудников чувство трепета и подавить их своим величием.
Шефы, вообще не обладающие никаким авторитетом, никогда не страдают от сознания собственной ограниченности. В качестве меры, частично компенсирующей отсутствие авторитета, они вводят в лаборатории жесткую систему единоначалия, лично следят за посещаемостью и продолжительностью обеденного перерыва сотрудников, прилагая отчаянные усилия, чтобы помешать им приобретать в рабочее время продукты для семейного очага. Борьба за соблюдение бесконечных бессмысленных правил проводится таким шефом не в силу необходимости и, конечно, не в интересах работы, а со вкусом и знанием дела – «в охотку». Это не должностная обязанность, а привилегия шефа, так как, лишившись этой привилегии, он утратит то единственное, что отличает его от сотрудников, – формальное право на незаслуженную власть. В таких лабораториях научные дискуссии между шефом и сотрудниками не практикуются.
Я знаю лабораторию, где шеф вместо обсуждения научных вопросов требует только повиновения, напоминая для подкрепления этой позиции, что он – профессор, а сотрудник «даже не кандидат». Можно себе представить, как этого человека обожают подчиненные. Отправляясь на работу, кроме естественного отвращения к труду, они испытывают еще и беспокойство от перспективы встречи со своим руководителем и сильную тревогу за свою безопасность. В кабинет к шефу идут неохотно, как в клетку к плохо дрессированному хищнику. Для таких визитов стараются запастись какой-нибудь новостью, способной благоприятно повлиять на настроение шефа. Эти новости подбрасывают в процессе беседы для поддержания миролюбивого настроения, как скармливают сахар дрессированному зверю. Главной причиной для беспокойства служит опасение, достаточно ли имеющегося запаса сахара, чтобы отвлечь внимание от мясного блюда, то есть от посетителя.
Всякая оплошность со стороны шефа вызывает искреннюю радость сотрудников. Одна из распространенных оплошностей – отращивание растительности на лице. Вообще говоря, отращивание усов – один из лучших способов придать своему лицу глупый вид. Когда отрастивший во время отпуска усы шеф впервые появляется на работе с видом триумфатора, он выглядит как петух, добившийся успеха у одной из своих клиенток. Сотрудники прячут глаза, не в силах скрыть от усатого шефа свое бьющее через край ликование по поводу столь явного «падения его веса в обществе».
Прочитав это место, мой добродушный двоюродный брат Сандрик (А. Н. Майсурян) написал на полях: «Все-таки есть же шефы, которых любят и ценят сотрудники. А то получается, что не бывает». Может, такие шефы и бывают, но что касается их сотрудников, то они умеют глубоко скрывать в себе подобные чувства. Должен напомнить, что я сознательно знакомлю читателей (если таковые когда-либо обнаружатся) с теми сторонами характера ученых, которые никто не счел бы привлекательными.
Шеф может уверенно рассчитывать на высокую оценку своих заслуг со стороны сотрудников только при одном условии – если неожиданно для окружающих он переселится в мир иной. Причины, побуждающие научную общественность явно переоценивать заслуги шефов в этой ситуации, не вполне ясны. Надо полагать, это совершается для того, чтобы сделать подобное событие привлекательным для тех, кто пока еще не последовал его примеру. Однако перспектива такого переселения никому не представляется достаточно заманчивой, и, при наличии выбора, каждый предпочитает мириться с черной неблагодарностью коллег, находя в этой альтернативе свои положительные стороны.
Отношения между шефом и сотрудником могут носить и менее драматический характер. Если сотрудник не видит в научном руководителе постоянной угрозы для своего существования, это значительно способствует нормализации обстановки, хотя и недостаточно для установления взаимной привязанности.
