– Нет! – ответил Тренель. – Здесь такого не бывает. Одноминутный менеджер всегда четко дает понять, каковы наши обязанности и за что мы отвечаем.
– Как он это делает? – поинтересовался молодой человек.
– Эффективно, – с улыбкой ответил Тренель.
– После того как он сказал мне, что должно быть сделано, – принялся объяснять Тренель, – или после того как мы договорились о том, что необходимо сделать, каждая цель записывается, занимая не более одной страницы. Одноминутный менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.
– У вас есть эти одностраничные положения для каждой цели?
– Да.
– Надеюсь, на каждого человека приходится не так уж много этих страниц?
– Не много, – ответил Тренель. – Старик верит в правило «80/20». Это значит, что 80 % самых важных результатов получаются при достижении 20 % целей. Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20 %, то есть ключевыми сферами ответственности, так что получается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели.
– Интересно, – произнес молодой человек. – Кажется, я начинаю понимать важность Одноминутной Целеустановки. Это своего рода философия «никаких сюрпризов»: каждый с самого начала знает, чего от него ожидают.
– Именно, – кивнул Тренель.
– Таким образом, Одноминутная Целеустановка – это просто определение круга обязанностей? – спросил молодой человек.
– Нет. Познакомив нас с тем, в чем состоит наша работа, менеджер всегда объясняет нам, в чем состоит хорошее ее выполнение. Иными словами, проясняет нам стандарты исполнения. Он показывает нам, чего ожидает от нас.
– Как он это вам показывает? – спросил молодой человек.
– Позвольте, я приведу пример, – предложил Тренель.
«Когда я только начинал здесь работать, одной из моих Одноминутных Целей была следующая: выявить проблемы исполнения и найти решение, которое изменило бы ситуацию.
Я понял, в чем состояла проблема, которую следовало решить, но что с ней делать, не знал. Поэтому я позвонил Одноминутному менеджеру. Когда он снял трубку, я сказал:
– Сэр, у меня проблема.
Прежде чем я успел произнести еще хоть слово, он произнес:
– Это хорошо! Ведь для решения проблем вас и наняли. – И на другом конце провода наступила гробовая тишина.
Я не знал, что делать. Молчание казалось мне оглушительным. Наконец я выдавил из себя:
– Но, сэр, я не знаю, как решить эту проблему.
– Тренель, – сказал он, – одна из ваших задач – самому определять и решать свои проблемы. Но поскольку вы новичок, зайдите – поговорим.
Когда я зашел к нему, он сказал:
– Расскажите, в чем ваша проблема, но только в поведенческих терминах.
– В поведенческих терминах? – переспросил я. – Что вы имеете в виду?
– Я имею в виду, – пояснил менеджер, – что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.
Я постарался описать проблему наилучшим образом.
Он сказал:
– Отлично, Тренель! Теперь расскажите мне, что вы хотите, чтобы произошло – опять же в поведенческих терминах.
– Я не знаю, – сказал я.
– Тогда не отнимайте у меня времени, – отрезал он.
Я в изумлении застыл, не зная, что предпринять. Он милостиво нарушил молчание.
– Если вы не можете сказать, что вы хотите, чтобы произошло, – сказал он, – у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.
Будучи человеком сообразительным, я вдруг понял, что знаю, что мне хочется, чтобы происходило. Когда я сказал об этом Одноминутному менеджеру, тот предложил поговорить о том, чем могли быть вызваны расхождения между желаемым и действительным.
Он спросил:
– Ну и что вы собираетесь делать со всем этим?
– Ну, я мог бы сделать А, – ответил я.
– Если вы сделаете А, это будет именно то, что вы хотите, чтобы произошло? – спросил он.
– Нет, – сказал я.
– Тогда ваше решение никуда не годится. Что вы еще могли бы сделать?
– Я мог бы сделать В, – сказал я.
– Но если вы сделаете В, случится ли то, что вы хотите, чтобы случилось? – снова спросил он.
– Нет.
Я, наконец, понял.
– Значит, это тоже плохое решение, – сказал он. – Что еще вы можете сделать?
Я задумался на пару минут и сказал:
– Я мог бы сделать С. Но если я сделаю С, то что я хочу, чтобы случилось, не случится, поэтому это тоже плохое решение, верно?
– Да. Вы начинаете понимать, – сказал менеджер с улыбкой на лице. – Еще что-нибудь можете сделать?
– Я, наверное, мог бы скомбинировать какие-то из этих решений, – сказал я.
– Может, и стоит попробовать, – отреагировал он.
– Точно! Если сделаю А на этой неделе, В – на следующей, а С – через две недели, все получится. Фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили мою проблему.
Он очень рассердился.
– Это не так, – перебил он меня, – вы решили ее сами. Я просто задал вам несколько вопросов – вопросов, которые вы сами могли себе задать. Теперь идите и начинайте решать свои проблемы в свое, а не мое время.
Я, конечно, понял, что он сделал. Он научил меня так решать проблемы, чтобы в будущем я мог это делать самостоятельно.
Потом он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:
– Вы молодец, Тренель. Помните, что в следующий раз вы уже решите проблему.
Помню, что, покидая его кабинет, я улыбался».
Тренель откинулся на спинку стула, и по лицу его было видно, что он заново переживает ту свою первую встречу с Одноминутным менеджером.
– Итак, – начал молодой человек, размышляя над тем, что только что услышал…
Одноминутные Цели: резюмеОдноминутная Целеустановка предельно проста:
1. Согласуйте свои цели.
2. Определите, какие действия представляются наилучшими.
3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.
4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.
5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели.
6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.
– Именно так, – воскликнул Тренель, – вы способный ученик.
– Спасибо, – сказал молодой человек, весьма довольный собой. – Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.
Сделав все необходимые записи в маленький синий блокнот, который он носил с собой, молодой человек спросил:
– Если Одноминутная Целеустановка – первый секрет того, как стать Одноминутным менеджером, каковы остальные два?
Тренель улыбнулся, посмотрел на часы и сказал:
– Почему бы вам не расспросить об этом мистера Ливая? Вы ведь договорились о встрече с ним?
Молодой человек удивился. Откуда Тренель мог это знать?
– Да, – сказал он, пожимая руку Тренелю. – Огромное спасибо за то, что уделили мне время.
– Всегда рад, – ответил Тренель. – Чего-чего, а времени у меня сейчас достаточно. Я ведь и сам понемногу становлюсь Одноминутным менеджером.
Второй секрет: Одноминутные Похвалы
Когда молодой человек покинул кабинет Тренеля, его вдруг осенила простота того, что он услышал.
«Это определенно здравая идея. Ведь как можно быть эффективным менеджером, пока ты и твои люди не знают точно, что им делать? И каков эффективный способ сделать так, чтобы они это знали?» – подумал он.
Молодой человек прошел через все здание и поднялся на лифте на второй этаж. Войдя в кабинет мистера Ливая, он удивился молодости хозяина кабинета. Ливаю было, вероятно, около 30.
– Ну что, познакомились со стариком? Славный человек, не так ли?
Он уже начинал привыкать, что Одноминутного менеджера называют «славным человеком».
– Полагаю, что так, – ответил молодой человек.
– Он вам говорил, что он Одноминутный менеджер? – спросил Ливай.
– Конечно. А что, это неправда? – спросил в ответ молодой человек и удивился бы, если бы услышал ответ, отличный от того, что сказал Тренель.
