Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
От научного редактора
Не так давно, в конце 90-х, рецептом № 1 от всех бед в управлении компаниями были информационные технологии. «Неожиданно» обнаружив какие-либо проблемы, вызванные, как правило, ростом, изменениями на рынке и т. п., можно было, не раздумывая долго, брать наиболее убедительно продаваемую ERP и быстро ее внедрять. И все проблемы решены…
Время, однако, показало обратное: многочисленные заваленные и даже внедренные ERP, эти «лучше практики», предназначенные для «планирования и управления всеми ресурсами предприятия», в лучшем случае так и остались большими и громоздкими инструментами «сбора данных» и формирования постфактум отчетности. Решив только у единиц такие производственные проблемы, как неэффективно работающие узкие места, срывы срока поставок, большая незавершенка и постоянные дефициты…
Переболев этим, большинство компаний теперь, выбирая для себя ERP, APS, SCM, MES, BPM и прочие трехбуквенные IT-технологии, делает, как правило, осознанный выбор.
Но наша мечта о некоем чудесном средстве, будь то волшебная палочка, золотая рыбка, щука или (западный) гуру-консультант, осталась. И «чудо» появилось! Появилось в виде Lean, американизированной «системы производства Тойота», или, по-русски, «бережливого производства»! Многочисленные конференции, семинары и консультанты наперебой расписывают возможные результаты. Это и снижение производственных затрат и НзП, и поставки «точно вовремя», и балансировка мощностей, и 100 % качество. И мы сразу бросились вперед: изучать западный опыт, учить жаждущих, внедрять эти чудеса управленческой мысли…
Но предлагаю остановиться на несколько часов! И прочитать книгу «Новая цель»! О предприятии, близком нам по менталитету, проблемам и поставленным целям. О тех, кто начал и прошел этот путь до нас. Начав, как и мы, с ERP, продолжив Lean’ом, Six Sigma и теорией ограничений. Не отступивших из-за неудач, но сумевших обобщить свой и чужой опыт и, взяв от всех инструментов лучшее, создать свою эффективную концепцию управления – Velocity. Концепцию, одинаково применимую для управления и разработками, и производством/поставками/поставщиками/дистрибуцией.
Velocity, объединяющая в себе TOC, Lean и Six Sigma, – еще и IT – универсальная, в хорошем смысле этого слова, система. По собственной многолетней практике могу сказать – и реально применимая. ТОС – отличная штука для диагностики реальных «ограничителей» как всего бизнеса, так и операционной его части, для управления производством и операциями с учетом ограничений. Lean – отлично работает на повышение эффективности узких мест с последующим их устранением. А без подходящей IT-системы, точнее Lean IT-системы, не обойтись при использовании этих методов в многономенклатурном, сложном производстве. Все вместе они – просто «взрывная смесь», дающая потрясающий эффект при правильном совмещении.
Вместе с тем предостерегу: нет единственно правильной и верной для всех концепции управления. У каждой компании свои условия, от клиентов, исторических корней и сложившихся методов управления до того персонала, который там работает. Стройте свою, балансируя лучшее из IT, Lean, Six Sigma, TOC и наших, исторически сложившихся и не всегда плохих особенностей управления.
Хорошего чтения, смелых и удачных проектов!
Сергей Питеркин, «Райтстеп»Тем, кто начал это путешествие раньше нас.
И тем, кто продолжит его вслед за нами.
Вступление
Опытные менеджеры знают, что в операционной среде ничто не остается статичным – со временем все меняется. Изменения могут происходить медленно или же, наоборот, поразительно быстро (по крайней мере, так может казаться тем, кто был застигнут ими врасплох). Однако изменения на рынке происходят всегда – в технологиях и методах работы, процессах и навыках, законодательстве и многих других сферах, в том числе в искусстве и практике менеджмента как такового. Эффективный менеджер понимает: уживаться с постоянными изменениями – и получать при этом от них максимум отдачи – можно только благодаря умению связывать долгосрочный успех организации с процессами непрекращающейся, нарастающей и позитивной адаптации – тем, что часто называют «постоянным улучшением».
В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ранее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они – и те, от которых в определенный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, – содержали в себе ценные элементы и полезные инструменты.
К сожалению, имелись и недостатки – либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата.
Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Иными словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в нашей организации? Многие менеджеры программ, руководители и консультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все – каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает другой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу? Одновременно? И постоянно? Насколько масштабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каждую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации производства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать?
Если вы решите улучшать все и силами всех, то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуться к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем следует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверняка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хотят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения.
Эти люди стремятся оптимизировать как таковую систему, направленную на производство того, ради чего она создавалась. Они хотят, чтобы со временем это привело к позитивным сдвигам с точки зрения финансовых результатов. Однако «стремление улучшить все» не аналогично «стремлению к тому, чтобы все улучшилось». Если вы с этим не согласны, просим вас обязательно продолжить чтение этой книги.
И в прошлом, и сейчас многие организации, искренне стремящиеся к улучшениям, прилагают к этому значительные усилия, проводя массу тренингов, внутренних совещаний и прочих мероприятий. Обычно принято считать, что множество небольших улучшений в области «бережливости», прироста производительности, снижения потерь или улучшения климата в коллективе в итоге могут привести к значительному приросту прибыльности, конкурентоспособности и потребительской удовлетворенности. По сути, такой процесс представляет собой ряд локальных улучшений, таких, например, как снижение потерь в «функции B», снижение количества дефектов в «функции M», уменьшение вариабельности в процессах и ускорение работы в «функции T»[1]. Однако многие из предполагаемых улучшений, как правило, не приводят к значительному изменению финансовых результатов. Именно с такими вопросами сталкиваются Эми Киолара и ее коллеги – персонажи бизнес-романа «Новая цель». Эти же проблемы беспокоят множество менеджеров и руководителей организаций различных типов по всему миру. Они крайне важны потому, что потребность в постоянных улучшениях является по-настоящему срочной. Деловая и экономическая реальность требует улучшений организационных результатов – это считалось особо ценным во все времена, но именно сегодня важность таких улучшений возросла многократно.
