1. Члены коллегиального исполнительного органа общества не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров (наблюдательного совета).
2. Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, не может быть одновременно председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества.
3. В обществах, имеющих более пятнадцати участников, образование ревизионной комиссии (избрание ревизора) общества является обязательным.
4. Членами ревизионной комиссии (ревизором) общества не могут быть члены совета директоров (наблюдательного совета) общества, лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, и члены коллегиального исполнительного органа общества.
ТРЕТЬЯ МОДЕЛЬ позволяет не формировать совет директоров, но позволяет иметь наравне с единоличным исполнительным органом (генеральный директор, директор) еще и коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция). Такая модель бывает полезна на большом предприятии с большим количеством направлений деятельности. В состав такого коллегиального органа войдет генеральный директор как председатель правления (наблюдательного совета), а также его заместители и руководители отдельных подразделений. К основным задачам правления можно отнести: организацию управления оперативной (текущей) деятельностью общества, обеспечение реализации планов и решений общего собрания участников, выработку и осуществление хозяйственной политики компании в целях повышения прибыльности и конкурентоспособности; издание корпоративных актов управления.
Четыре модели управления
ЧЕТВЕРТАЯ МОДЕЛЬ содержит совет директоров (наблюдательный совет) и подойдет скорее для компании, в которой сложно оперативно собрать общее собрание участников, например для образования единоличного исполнительного органа или досрочного прекращения его полномочий, согласования крупных сделок.
ШЕСТАЯ МОДЕЛЬ имеет те же преимущества, что и четвертая, единственное, что добавляется, – ревизионная комиссия (ревизор) для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании.
СЕДЬМАЯ МОДЕЛЬ представляет собой модификацию третьей с добавлением ревизионной комиссии (ревизор).
ВОСЬМАЯ МОДЕЛЬ является модификацией Первой, единственное отличие, что в ней не предусмотрено формирование ревизионной комиссии. Представляется, что данная модель используется редко, так как при большом наборе органов управления она предназначена для общества с количеством участников не более пятнадцати. Как правило, такие небольшие общества не формируют одновременно и совет директоров (наблюдательный совет) и коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция).
Для акционерного общества закон предусматривает формирование только четырех моделей управления:
Первые две модели могут использоваться всеми акционерными обществами как открытого, так и закрытого типа и с любым количеством акционеров, третья и четвертая модели – только в акционерных обществах с числом акционеров – владельцев голосующих акций менее пятидесяти.
Выбор модели управления является весьма важным этапом при создании акционерного общества. Для учредителей, которые вписывают в устав набор органов управления, не задумываясь над альтернативными вариантами, возникает опасность не только решения управленческих задач с меньшей эффективностью, но и утраты своего влияния на акционерное общество даже при наличии большого пакета акций.
1.3
Стоит ли дробить бизнес
При организации бизнеса часто возникает вопрос, стоит ли все активы формировать на одной компании или лучше их распределить среди нескольких. Ведь реалии современного бизнеса формируют налоговые, корпоративные и иные риски, при которых нередко возникает желание создать несколько компаний, которые не будут отвечать за риски друг друга.
Основными причинами дробления бизнеса являются:
– желание отделить новый бизнес (вид деятельности) от уже существующего, или в самом начале выделить в самостоятельные юридические лица два отдельных, независимых друг от друга направления.
Сложность заключается в том, что необходимо вести отдельную бухгалтерию по каждому предприятию, а также нести издержки, связанные с содержанием нескольких компаний, а это не всегда удобно и экономически обосновано.
– оптимизация налогообложения, например возможность применения упрощенной системы налогообложения и значительной экономии на налогах.
В данном случае компании грозит стать объектом пристального внимания со стороны налоговых органов, так как в соответствии с последней судебной практикой «отсутствие деловой цели или, иными словами, наличие лишь налоговой выгоды и отсутствие экономического смысла в таком построении бизнеса может быть признано действиями по получению необоснованной налоговой выгоды. Признание судом налоговой выгоды необоснованной влечет отказ в удовлетворении требований налогоплательщиков, связанных с ее получением».
– выход на рынок в другие регионы, когда создание филиалов нецелесообразно;
– перераспределение предпринимательских рисков и защиты имущества.
Самым распространенным способом дробления бизнеса является построение так называемых холдинговых структур, когда одна компания владеет несколькими другими как доминирующий участник или акционер (дочернее общество), либо участником (акционером) разных компаний являются одни и те же лица.
Такое дробление несет на себе многочисленные риски такого разделения:
1. Отсутствие законодательно урегулированного понятия «холдинг» и его правового регулирования.
2. Ответственность основного общества по долгам дочернего.
3. Сложности в построении системы подчиненности между органами самостоятельных юридических лиц.
4. Налоговые риски, связанные с доначислением налогов по причине взаимозависимости лиц.
5. Признание сделок с участием таких компаний недействительными или применение штрафных санкций со стороны антимонопольного органа по причине того, что компании входят в одну группу лиц, и сделки с их участием требуют согласования или уведомления данного органа.
Представляется, что при принятии решения о разделении бизнеса необходимо определиться с целью, которая при этом используется, посчитать стоимость обслуживания такой группы и проанализировать возможные налоговые риски.
Если вы все-таки приняли решение строить холдинговую компанию, то основной вопрос, который волнует собственника при построении холдинга, это организация взаимодействия компаний друг с другом, механизм принятия и исполнения документов и организация товарооборота между ними.
Основные правила, которыми можно руководствоваться при создании холдинга:
1. В холдинге одна компания является основной, а остальные либо дочерними компаниями, либо компаниями-участниками.
2. Генеральный директор основной компании в пределах своей компетенции осуществляет руководство деятельностью входящих в состав холдинга дочерних обществ. Назначается решением совета директоров основной компании либо избирается общим собранием акционеров, одновременно исполняет полномочия председателя советов директоров входящих в состав холдинга компаний, является председателем совета холдинга.
3. В отношении персонала холдинга применяются единые принципы подбора, найма, продвижения по службе и мотивации труда, социальные и трудовые гарантии (льготы).
4. Основным принципом организации и деятельности холдинга является жесткая иерархия управления, сопровождаемая балансом делегирования полномочий и ответственности на каждый уровень управленческой структуры.
5. К осуществлению инвестиционной, маркетинговой, производственно-технологической, кадровой, учетной политики применяются единые подходы.
6. В каждой компании холдинга необходимо организовывать основанную на единых принципах систему локальных нормативных актов (внутренних документов).
1.4
Как юридически мотивировать персонал
Ни для кого не будет открытием, что вопрос персонала сейчас актуален практически в каждой компании. Текучесть кадров, хотя это и естественный процесс, заставляет работодателей все больше задумываться о более эффективных способах удержания персонала.
Многие кадровые агентства напрямую говорят о «кризисе» персонала на рынке труда. Как говорят, свободной рабочей силы много, но вот тех, кто действительно хочет и может работать, нет, не говоря уже о профессионализме. Найти действительно квалифицированного специалиста очень сложно.
С тем, что персонал необходимо удерживать какими-либо дополнительными средствами, кроме заработной платы, нельзя не согласиться. Но нельзя забывать и о том, что компания заинтересована в извлечении максимальной пользы из сотрудника, в отличие от работника, который не нацелен напрямую на рост прибыли компании. Мотивация – как функция управления – процесс создания у членов компании внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
