В каждой организации, помимо внешней культуры (правил, положений и политики компании), есть также внутренняя культура. Речь идет об осознании каждым сотрудником того, как на самом деле ведутся дела, как совершаются сделки, об использовании тех ресурсов, о которых не подозревает даже сама компания. И Чак Хаус очень хорошо чувствует внутреннюю культуру организации и умеет использовать ее возможности. Именно в этом и заключается секрет его успеха – точно так же, как и успеха многих из тех, кто вдохновил меня на создание книги «Непревзойденные». Эти люди смогли добиться потрясающих результатов, работая как в крупных, так и в небольших организациях, преодолевая угнетающую атмосферу нависшей над ними организационной культуры.
Я слышал, что однажды сам Дэвид Паккард сказал Чаку Хаусу, чтобы тот не занимался разработкой больших мониторов, требующих высокого разрешения. А тот просто не послушался и все равно работал над ними.
Да, представляете, сколько смелости надо иметь? И у Чака все получилось. А компания проявила чувство юмора, отметив его достижение вручением грамоты за неуважение и неподчинение руководству. Этот человек нашел в себе силы не отступить, когда против него выступил глава корпорации. Но гораздо чаще энтузиазм и творческий потенциал сотрудника обрубаются на корню руководством, не имеющим достаточного уважения и терпимости к каждому человеку, теоретически способному принести благо организации.
Помните ли вы, что происходило, когда американские компании были вынуждены сокращать штат? Они просто избавлялись от людей. А есть организации, которые вообще просто так, без особых причин, увольняют сотрудников – просто «вжик, вжик, вжик, уноси готовенького». Но есть и корпорации, уделяющие больше внимания столь сложным вопросам. Что вы можете рассказать о них?
То, о чем вы сейчас говорили, является прекрасным примером различий между организацией, функционирующей как механизм, и организацией, напоминающей экосистему. Единственный способ усовершенствовать тот или иной механизм – это избавиться от того, что считаешь лишним. Все крайне прагматично – не существует незаменимых частей механизма, незаменимых людей, и в случае необходимости любого из работников можно уволить. Ведь, разумеется, больше всего расходов уходит на заработную плату сотрудникам. Так работает механистическая парадигма управления. В рамках этой парадигмы просто невозможны вопросы: «А как же люди, оставшиеся на своих местах? Что подумают все те люди, которые станут свидетелями ухода своих коллег?»
Мой приятель Джордж тридцать лет работал на одну компанию. Он все время получал одни только благодарности. Он был очень ценным и опытным сотрудником. Именно он когда-то справлялся со многими проблемами этой организации, но в один прекрасный день его просто освободили от должности. Когда он однажды пришел на работу, замок на двери был другой, табличку с его именем убрали, а его стол стоял в коридоре. Ему даже ничего не сообщили.
Я просто хочу напомнить людям, придерживающимся механоцентрического принципа управления, что оставшиеся сотрудники все видят и понимают. Они никогда больше не будут доверять руководителю, став свидетелями такого сокращения.
Принцип экосистемы дает понять, что сначала нужно уловить саму суть существования компании. Говоря проще, вот что могло бы произойти в той же ситуации в пределах парадигмы экосистемы. Например, компании нужно сэкономить. Какие творческие идеи помогут сэкономить деньги? Сотрудники могут согласиться поработать на полставки. Они могут выполнять работу, отложенную из-за больших затрат, за более низкую оплату. Они смогут преподнести большое количество полезных идей и советов, как можно сэкономить те деньги, которые остались бы компании после их беспричинно болезненного сокращения.
В книге «Непревзойденные» я рассказываю о многих подобных организациях. Бразильская компания «Семко» была великолепно организована и достигла больших высот, не прибегая к бессмысленному избавлению от сотрудников. Они сделали так, что люди, работающие в штате, занимали каждый свое место и прекрасно знали свои обязанности. Они предоставляли выносить все важные решения тем, кто непосредственно должен это делать, а именно – всем членам компании.
В книге «Непревзойденные» вы приводили в пример случай с компанией «Леви Страусс». Вы рассказывали о том, что было, когда начальникам приходилось сокращать сотрудников, и что они делали для людей, которых увольняли.
В этой компании уже долгие годы практикуется глубоко человечный подход к сотрудникам. Когда финансовое положение компании существенно пошатнулось, руководители начали проводить встречи с сотрудниками для того, чтобы обсудить с ними ситуации и совместными усилиями выработать какие-то компромиссные решения. Это делалось также и для того, чтобы поддержать людей морально, чтобы помочь им найти новую работу и предоставить щедрую финансовую поддержку.
Даже если сами представители этой компании скажут, что они недостаточно говорили со своими сотрудниками, на самом деле они очень много общались с ними. Это было действительно нелегко, поскольку, когда происходит сокращение штата, вы имеете дело с людьми, морально подавленными, испытывающими стресс. Всем известно, что в подобном состоянии человек не всегда воспринимает информацию адекватно. Даже если сообщить ему новость несколько раз, то он и на четвертый раз может вас не услышать, так что надо будет с ним разговаривать еще и еще. В этом плане «Леви Страусс» является примером для подражания.
Для сравнения возьмите любую другую организацию, вроде тех, о которых ежедневно пишут в газетах. Заводы закрываются тут и там, и своих сотрудников они просто ставят перед фактом. Тридцать дней. И все. Никакого уважения к людям, работающим на них десятилетиями.
А как насчет случая, описанного в вашей книге, когда компания «Уэллс Фарго» приобрела банк «Крокер»?
Примерно такой же случай произошел с компанией «Сэйфвэй», выкупленной холдингом KKR в середине 80-х. Иногда организация под давлением финансового рынка и других внешних факторов выбирает стратегию, которая становится настоящим кошмаром для тех, кто там работает. Ни один из руководителей таких компаний не может утверждать, глядя в глаза сотрудникам, прошедшим через это, что люди для них имеют хоть какое-то значение. «Мы – большая счастливая семья», – когда-то было девизом компании. Но это были только лишь слова, придуманные для того, чтобы сплотить команду. Разве они могут утверждать то же самое после того, что случилось?
Но после того, как компания «Уэллс Фарго» совершила сделку, она получила огромную прибыль, а этот банк стал самым прибыльным в Калифорнии. Как вы можете это прокомментировать?
Это только на первое время. Естественно, сначала внушительную сумму составили невыплаченные заработные платы уволенных сотрудников. Из-за этого доходы кажутся огромными. Но у меня сразу возникает вопрос: как эта корпорация собирается развиваться, если говорить о долгосрочной перспективе? Посмотрите на подобные компании через пару лет – многие из них балансируют на грани банкротства.
Если зайти в магазин, принадлежащий какой-либо компании, то можно понаблюдать, с каким настроением там работают люди. Посмотрите в их глаза, обратите внимание на то, как они разговаривают с клиентами. Я всегда задаю сотрудникам вопросы, когда стою в очереди в кассу. Я просто интересуюсь, как идут дела в компании, довольны ли они своей работой. Только лишь задавая эти простые вопросы, можно многое узнать о данной организации.
Мы с женой, Джастиной, живем за городом. Там неподалеку есть магазин «Сэйфвэй». Приходя туда за покупками, я уже долгое время замечал одну закономерность. Когда стоишь в очереди в кассу, кассиры всегда обсуждают, когда же будет следующее снижение заработной платы. И это происходит всегда. Когда бы я ни пришел туда.
Вы можете удивиться, но эта проблема практически не связана с месторасположением магазина – не важно, сельская это местность или большой город. Она кроется во внутренней культуре организации. Наблюдая вокруг себя сотрудников, работающих без энтузиазма, почти в депрессии, сложно не задуматься о кризисе.
А что происходит, когда компания сокращает штат? Ведь оставшихся сотрудников нагружают работой вдвое, а то и втрое больше обычного.
Именно так все и происходит. Работники выполняют работу за себя и за своих уволенных товарищей и поэтому часто вынуждены отвечать за те аспекты работы, для которых у них даже нет должной подготовки.
К тому же все это происходит в трудное время сокращения штатов – когда увольняют многих их коллег и друзей. Они твердо знают: это очень плохое место работы; я могу быть следующим; и вообще, в прошлый раз мне очень повезло, что уволили не меня. От них требуют работать гораздо больше, но как можно говорить о каком-то качестве выполняемой работы, если у них уже практически нет никакого доверия к организации? Это как находиться в развалившейся семье. Дело, конечно, не в том, что чужие люди становятся вашей родней, и у вас появляются братья и сестры. Суть в том, что вы не знаете, кому можно доверять, а кому нет.
