Однако это не снимает с менеджера обязанности отчитываться за результаты своей деятельности. Другое дело, что для начала нужно определить, какие чувства вам хотелось бы вызывать у вверенного вам персонала, и лишь после этого требовать с менеджеров «отчета об исполнении».
К примеру, возьмите первые шесть из 12 вопросов, измеряющих привлекательность места работы.
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
В конце года все работники должны с воодушевлением ответить «да, конечно» на каждый их этих вопросов. Дело менеджеров — создать для этого необходимые условия, а уж каким образом они этого будут добиваться, предоставьте им решать самостоятельно.
В качестве примера рассмотрим чувство надежности, определяемое вопросом «Проявляет ли мой начальник заботу обо мне?». Начальники бывают по-домашнему мягкими, никогда не повышающими голос или по-армейски требовательными и не сильно стесняющимися в выражениях. Однако лучших менеджеров эти различия не беспокоят, до тех пор пока подчиненные искренне считают, что начальство о них заботится. Не имеет смысла тратить время и деньги на то, чтобы отправить «мягкого» руководителя на тренинг по выступлениям перед аудиторией, а «резкого» — на тренинг по межличностному общению.
Определение результатов, соответствующих высокому уровню корпоративной этики, — задача не из легких. Однако усилия, которые вы потратите на ее решение, непременно окупятся. Если вы посвятите определению целей столько же времени, сколько раньше тратили на то, чтобы прописать правильный стиль руководства, выиграют все. Компания начнет работать более эффективно, отдел работы с персоналом станет более популярен, сотрудники будут больше доверять своему начальству. А менеджеры наконец займутся своим делом.
Методом проб и ошибок
В каких случаях необходимо следовать инструкции?
Лучшие менеджеры считают, что задача не в том, чтобы «улучшать» людей, а в том, чтобы эффективно использовать их уникальные преимущества. Они отбирают по таланту, вне зависимости от того, насколько простой является роль. Они доверяют людям, которых сами отобрали. И они верят в то, что, если достаточно поразмыслить, даже такие понятия, как потребительская удовлетворенность или трудовая дисциплина, можно определить через результат.
Однако это не значит, что они отвергают четкие инструкции. Главная задача менеджера — применить талант к роли. Некоторые обязательные шаги часто могут послужить фундаментом для достижения результата. Во время опросов многие менеджеры приводили ситуации, в которых им действительно приходится следить за ходом работы.
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 1: НЕ ДОВОДИТЕ БАНК ДО БАНКРОТСТВА
Служащие должны неукоснительно следовать инструкциям, касающимся точности и аккуратности
Рассмотрим пример из банковской деятельности. Банк выполняет несколько функций, однако главным образом вкладчики ценят его за то, что он сохраняет их деньги. Поэтому в основе любой роли в банке, будь то трейдер, инвестиционный консультант или кассир, лежат тщательность и аккуратность. У каждого банка есть собственные внутренние директивы, которым сотрудники должны четко следовать. Финансовая сфера любит точность и скрупулезность.
Управляющие банком Baring, английским банковским учреждением с двухсотлетней историей, об этом забыли.
В конце 1994 г. главный управляющий фьючерсными сделками банка Baring в Сингапуре 28-летний Николас Лисон начал активно инвестировать в японский фондовый рынок, рассчитывая на то, что рынок будет расти. Его расчеты оказались ошибочными. Рынок продолжал падать. Ник продолжал ставить на повышение, наивно надеясь на обратную тенденцию рынка. За два месяца он потерял крупные средства, принадлежащие банку.
С одной стороны, в этом нет ничего необычного. Фьючерсные трейдеры постоянно теряют крупные суммы, принадлежащие компаниям, в которых они работают. Но когда это становится стабильной тенденцией, компания попросту перекрывает доступ к деньгам, увольняет трейдера, оплачивает расходы и учитывает их как издержки.
В данном случае необычным было то, что руководители Ника понятия не имели об объеме потерь. Это был странный пример неограниченных полномочий: Лисон контролировал одновременно операционный отдел и отдел по работе с документацией в Сингапурском отделении. В результате он превратился в «лису в курятнике». Отсутствовала система, которая бы обеспечивала точность учета и безопасность инвестирования. Поэтому никто не помешал Нику поступить так, как поступили бы на его месте многие молодые люди: сфальсифицировать отчетность, чтобы скрыть убытки. Лондонское начальство пребывало в счастливом неведении и снабжало его денежными средствами.
Лисон осуществил свою последнюю сделку в январе 1995 г. Он сделал ставку на рост индекса «Никкей». 17 января тяжелое землетрясение разрушило города Кобе и Осаку, что привело к обвалу рынка.
Следующее утро банк Baring встретил с потерями свыше 1,3 млрд долларов, что на 700 млн превышало его резервы денежной наличности. 27 февраля банк был объявлен банкротом. Лисон оказался в тюрьме, а 4000 человек — на бирже труда. Организация с двухсотлетней историей рухнула.
Подобный казус может произойти где угодно: на предприятии по производству реактивных двигателей, в школе верховой езды или подводного плавания либо в метро. Каждая роль требует определенного уровня тщательности и аккуратности, поэтому персонал обязан выполнять предписанные правила. Лучшие менеджеры знают, что их обязанность — обеспечить знание и точное выполнение этих правил. Неограниченные полномочия могут пагубно повлиять на стоимость компании.
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 2: ПРАВИЛО СТАНДАРТОВ
Служащие должны неукоснительно следовать инструкциям, касающимся норм и критериев, принятых в компании
Под стандартами мы в данном случае подразумеваем вовсе не моральные или этические нормы. Речь идет о языке, символах, правилах поведения. Именно это составляет ДНК цивилизации. Без стандартов, которые человечество само создает и которых придерживается, мы бы никогда не стали развитым обществом.
