№ 1. ЧТО ХОРОШО ДЛЯ ВАШИХ КЛИЕНТОВ?
Это первый вопрос, который вы должны себе задать. Каким бы ни было ваше собственное мнение, если ваш клиент не считает какую-либо цель важной, значит, она таковой не является. Это основной принцип капитализма, который кажется вполне правомерным. Тем не менее многие компании, попав под власть собственных привычек и стереотипов, забывают о том, что потребитель — это единственный судья, решающий, что ценно, а что нет.
Рассмотрим один из наиболее показательных примеров. Некоторые авиакомпании требуют от своих бортпроводников сосредоточиться на безопасности в ходе полета. Этим продиктовано главное обращение капитана к пассажирам: «Наши бортпроводники сделают все возможное, чтобы ваш полет протекал в спокойной и приятной обстановке. Обращайтесь к ним, если у вас возникнут какие-то вопросы и пожелания».
Однако нередко чуткость, общительность и коммуникабельность отодвигаются на задний план, мол, бортпроводники — не клоуны и никого не обязаны развлекать. Это огромное заблуждение.
Пассажиры, выбирая авиакомпанию, редко задумываются о степени безопасности. Они априори уверены, что достигнут пункта назначения целыми и невредимыми. Им нужна безопасность, но они не концентрируются на ней.
И здесь хочется еще раз отметить сотрудников. Генеральный директор, Герберт Келлер, чутко уловил, в чем состоит основная потребность пассажиров. Авиаперелет — это всегда стресс для пассажиров. Задача экипажа — максимально этот стресс снять. В ход идут специально подобранные песни, игры, анекдоты. Старания бортпроводников окупаются с лихвой.
Подобное чутье — это прекрасно, но существуют и более доступные способы увидеть мир глазами потребителя. Например, Адриан П., управляющий двумя агентствами по продаже автомобилей, раз в месяц собирает фокус-группу — выборку из своих нынешних клиентов. Креативный отдел Walt Disney Company, где работают в высшей мере творческие люди, всегда в курсе умонастроений потребителей: они прислушиваются к разговорам в толпе, перешептыванию в очередях, они прислушиваются к голосу потребителя.
Опросы — не менее эффективный способ изучения ожидания масс. Что же входит в понятие «потребительская удовлетворенность», какова вероятность, что клиенты еще раз к вам обратятся или порекомендуют вашу фирму своим знакомым? Институт Гэллапа помог многим компаниям вычленить те эмоциональные аспекты, которые действительно важны для потребителей.
Крупная страховая компания хотела, чтобы ее врачи отчитывались за качество обслуживания пациентов. Причина понятна: недовольные пациенты дольше лежат в больнице, чаще возбуждают судебные иски, чаще умирают. Поэтому было логично каждому врачу вменить в обязанность строго следовать предписанным правилам. Однако руководство отказалось от подобной зарегламентированности и обратилось за помощью к Институту Гэллапа.
Оказалось, что, если вы уверены в компетентности врача, у вас остаются только четыре пожелания:
• Вы не желаете ждать дольше 20 минут (доступность).
• Вы хотите чувствовать, что кто-то заботится о вас. Это не обязательно должен быть врач. Это может быть дежурный в приемной или медсестра. Однако кто-то обязательно должен о вас беспокоиться (участие).
• Вы хотите, чтобы врач рассказал вам о состоянии вашего здоровья доступным вам языком (участие).
• Вы хотите, чтобы доктор дал вам что-либо, чем вы самостоятельно можете улучшить состояние своего здоровья (совет).
Если посещение врача соответствует этим требованиям, то, скорее всего, вы порекомендуете такого врача своим знакомым и сами при необходимости обратитесь именно к нему. Таким образом, компания смогла поставить перед врачами определенные цели, не ограничивая их в выборе способов ее достижения.
№ 2. ЧТО ХОРОШО ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ?
Убедитесь в том, что цели, которые вы ставите перед сотрудниками, согласуются с текущей стратегией компании.
Обращаем ваше внимание на различие между понятиями «миссия» и «стратегия». Миссия должна оставаться неизменной, являясь ориентиром для многих поколений работников. Стратегия же — это просто наиболее эффективный способ осуществления миссии. Она должна изменяться с учетом текущего бизнес-климата.
К примеру, миссия Walt Disney Company всегда состояла в том, чтобы разбудить воображение с помощью замечательных сказочных историй. В прошлом здесь полагались на двойную стратегию: тематические парки развлечений и кино. Однако в современных высококонкурентных условиях компания расширила свою стратегию с помощью круизных теплоходов, бродвейских шоу, видеоигр и розничных магазинов. Брэн Феррен, вице-президент по научному исследованию и развитию, говорит: «Компании должны составлять план своего развития на пять лет вперед. Но они должны быть готовы ежегодно корректировать его. Это единственный способ выжить».
Хотя готовность в любой момент изменить курс необходима для успешного функционирования компании, менеджеры нередко оказываются в довольно затруднительном положении. Ведь именно на них лежит обязанность разъяснить своим подчиненным новую стратегию и перевести ее в четко сформулированные цели.
Иногда это достаточно просто: например, объяснить продавцам, что новая стратегия направлена на увеличение доли рынка, а не на размер прибыли, а значит, они должны сосредоточиться на объеме продаж, а не на рентабельности.
При радикальных изменениях в стратегии переориентировать сотрудников на новые цели гораздо сложнее. К примеру, наиболее эффективной стратегией для многих компаний, работающих в области высоких технологий, прежде всегда являлись инновации. Отсюда огромные бюджеты, выделенные на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, толпы взъерошенных, но талантливых разработчиков софта и «рассредоточенная» рабочая атмосфера. В настоящее время для главных участников на этом рынке более важной целью, чем инновации, является достижение критической массы — признание продукта фирмы стандартным. Поэтому эти компании должны переориентировать свою работу так, чтобы усилия каждого человека были сконцентрированы на распространении на рынке нового языка программирования, новых систем или нового программного продукта. Это означает, что менеджеры должны в спешном порядке переформулировать желаемые результаты и найти новое определение успеха. Количество пользователей, к примеру, станет более значимым показателем, чем доход на одного клиента.
Конечно, существуют ситуации, когда изменения в стратегии так велики, что, как бы четко вы ни переопределили желаемые результаты, ваши нынешние подчиненные не смогут их достичь. Столкнувшись с этим, вы не сможете перестроить своих людей, как не смогли этого сделать многие высокотехнологичные компании, пытаясь превратить своих разработчиков в маркетологов, и некоторые банки, стараясь переучить своих кассиров на продавцов банковских продуктов. Все, что вы можете сделать, — это постараться найти подходящие роли для имеющихся талантов. Если таких ролей нет, то выбора нет: придется расставаться.
