Вывод из этого примера очевиден: Интернет позволяет динамично получать необходимую информацию, связываться с людьми, помогавшими библиотекарям в составлении каталогов. На сегодняшний день Интернет – как глобальная база информации незаменим. Сегодня уже многие понимают эту простую истину, тем не менее «на местах» пользуются «новинкой» неохотно, системного фактора, особенно на селе, где в библиотечном обслуживании имеется своя специфика, еще нет.
Вот таким образом мы придем к ситуации, когда повсеместно библиографы будут активно пользоваться возможностями сети Интернет.
В процессе освоения современных технологий персоналом библиотеки, руководителю очень важно вовремя преодолевать неизбежный момент инертности и ощущения достаточности уже освоенного, который возникает у большинства сотрудников.
Вот что я наблюдаю сплошь и рядом: библиотекари с большим опытом работы при освоении нового пытаются отобрать для себя тот узкий круг шаблонных знаний и умений, которые, по их мнению, позволят им вполне успешно работать в дальнейшем и не осваивать новые операции. Чтобы изменить этот «анахронизм эпохи» в части организации библиотечного дела очень важно находить стимулы к освоению нововведений, ставить перед сотрудником такие задачи, при выполнении которых лично он придет к мысли о недостаточности знаний о той или иной программе, оборудовании, технологии.
После того, как в нашу библиотеку поступило новое проекционное оборудование, произошло освоения презентационной программы Power Point. предоставляющей большие возможностей для создания выходных форм (списков), отражающих информацию о найденной литературе.
Необходимость корректирования данных списков в текстовом редакторе Microsoft Word вызвала потребность в более глубоком освоении этой программы. Создание локальной сети библиотеки, разделенной на рабочие зоны, взаимообмен данными через доступ к папкам компьютеров коллег, – все это стимулирует сотрудников заинтересованно относиться к совершенствованию навыков работы с папками и файлами в среде Windows, своеобразных компетенций, как сегодня принято говорить.
Дайте дорогу молодым
В стенах библиотек встретились специалисты библиографы и технические специалисты по информационным технологиям. Им трудно найти общий язык: разный стиль мышления, подготовки, подход к одному и тому же предмету, и даже различия в возрасте – все эти факторы имеют огромное значение.
Искусство руководителя найти точки соприкосновения одних с другими, потому что в современных развивающихся библиотеках и те, и другие специалисты должны эффективно взаимодействовать.
Важно гармонизировать и отношения между поколениями самих библиотечных работников. Молодые специалисты быстрее и охотнее осваивают новое, инициативно стремятся узнавать каждую инновацию подробнее и в деталях. Такие попытки нужно всемерно приветствовать. Сотрудники с опытом работы не так стремительны, и даже не столько в умении освоить новое (это им по плечу), сколько в желании отказаться от старого. Директор обязан следить и предвосхищать неизбежные межвозрастные конфликты, создавать для молодых
специалистов такие ситуации, когда они будут вынуждены обратиться за помощью к опытным коллегам и оценить важность и актуальность их знаний.
Лидер сегодняшней библиотеки – это творческая личность, способная самостоятельно ставить и вместе с коллективом решать задачи модернизации. Директор библиотеки должен уметь вовремя распознать и поддержать нестандартные идеи подчиненных, а также создать в коллективе благоприятный инновационный климат.
Управление библиотекой сегодня становится глубоко творческим процессом.
Направленность на освоение прогрессивных форм и методов работы выявляет кадровые проблемы, снижающие результативность прилагаемых коллективом библиотекарем профессиональных усилий.
К таким проблемам можно отнести недостаточный уровень квалификации работников, низкий уровень мотивации рядовых сотрудников, недостаточный уровень доверия персонала руководству и прочее. Сложившаяся ситуация не нова, хотя и не перестает быть неприемлемой. Сложности в кадровой работе прямо связаны с нестабильным финансированием и небольшим уровнем оплаты труда библиотекаря. В большинстве известных мне библиотек (не менее пяти десятков по всей России, с которыми я так или иначе связан) директора ведут очень интересную и, на мой взгляд, сомнительную кадровую политику. Библиотекари у них замещают несколько штатных должностей и работают на несколько ставок». Все это, конечно, сделано не от хорошей жизни. Тем не менее, сложившаяся ситуация ведет к еще большему осложнению; библиотекари получают за свой труд чуть больше (именно – чуть, меряя моими мерками), но из-за невозможности своевременно и качественно исполнять должность по «утроенной» нагрузке страдает все библиотечное дело в целом. Вторая проблема, позволения сказать вытекающая из первой в том, что кадры старой школы, заняв, таким образом, несколько должностей в небольшой библиотеке (особенно актуально на селе, где работу по гуманитарной специальности найти не просто) «не пускают» в дело новые, недавно обученные и не менее профессиональные кадры. Директор в такой библиотеке также «дрожит» за место, дотягивая к пенсии (или на пенсии – как можно дольше) как и рядовые сотрудники на абонементе, поэтому существует необъявленный и негласный сговор в пределах одного учреждения или даже района. И даже если эти проблемы замечены и руководство понимает, что не получает должной отдачи от персонала, тем не менее оно не готово к поиску и устранению причин этого явления. В результате страдает само библиотечное дело, кадры старой формации не желают (в большинстве своем) обучаться новому, библиотека морально «стареет» и становиться еще меньше привлекательной для молодежи, ориентированной как раз на новации.
Такая ситуация складывается часто в силу сложившейся у директоров библиотек системы приоритетов, когда кадровые проблемы отходят на второй план, считаясь менее важными, чем проблемы, относящиеся к системе управления в целом, к финансовой или производственной сфере.
Чтобы обеспечить стабильную работу библиотеки, необходимо располагать молодым персоналом, способным творчески подходить к работе, стремиться к нововведениям, добиваться оптимального конечного результата. Мне не раз приходилось слышать банальное: «если не мы, то никто и не будет работать» (понимай – не придет, и вся библиотечная система рухнет). Еще слышал, что молодые кадры не профессиональны, дескать, их «не тому учат в вузах». Неправда. Желающих работать в библиотеке, в том числе и на селе – предостаточно. «Новые» люди обладают совсем не меньшим творческим и профессиональным потенциалом, чем их «старшие товарищи», к тому же первые ориентированы на новые информационные технологии и в конечном итоге лучше понимают молодого читателя – за которым, собственно, будущее процветание этой самой библиотеки. А отговорка – вечный спутник тех, кто ищет причин «теплого застоя». Не допуская к работе в библиотеке молодежь, мы никогда не получим новое поколение профессионалов, ибо нельзя обучить компетенциям (навыкам работы) дистанционно; так можно дать только теорию. Директора говорят, что «в связи с недостатком квалифицированных библиотечных кадров (нежелание выпускников соответствующих факультетов работать по специальности, отток кадров в книготорговые организации) – из-за невысокой заработной платы, библиотекам необходимо вырабатывать свою систему приоритетов». Согласен и с этим (сие оборотная сторона одной проблемы), но, дорогие мои, кто же, как не вы вольны изменить в библиотеке эти самые приоритеты. Или, если не можете, уходите: дайте дорогу молодым и энергичным в части приложения идей (а сами можете консультировать, делиться опытом, что тоже ценно).
Интересно и одновременно ужасно, что для многих руководителей библиотек кадровый консалтинг служит возможностью поиска внутренних резервов, для других – возможность переложить часть проблем на чужие плечи, разделить ответственность. Консалтинг персонала должен быть направлен на обеспечение сближения целей библиотеки и ее работников, связанных с профессиональной деятельностью. Кроме того, его всегда (по желанию сторон) можно представить в форме повышения квалификации, деловых игр, «круглого стола», семинара-тренинга, сбора информации с помощью опросов, анкет или тестов. Последующий анализ позволяет выделить наболевшие проблемы в этой области и варианты решения. Консультирование замечательно еще и тем, что предполагает обмен мыслями и опытом, а это всегда полезно при выработке модели поведения.
В части прерогатив дальнейшей работы персонала библиотеки включая директоров – на первом месте – профессиональные навыки и умения, на втором – инициатива и творческое отношение, затем объем и качество выполнения работы, оперативность ее выполнения, надежность.
