Безответственные, не понимающие, что за ошибки надо платить, – таких ли людей мы хотим видеть во главе экономики, когда начнем действительно серьезно относиться к гольфу? Вообще-то, да. Потому что геймеры – прирожденные руководители. Пока они бесстрашно экспериментировали в своей безопасной, никем не контролируемой среде, они кое-чему научились. И эти подсознательные навыки идеально подходят для будущих бизнес-руководителей. Взгляните на эту информацию, и вы увидите, что игровой опыт развил в них три принципиально важных для руководителя черты:
✓ Как мы показали в прошлой главе, геймеры готовы рисковать – но только тогда, когда это нужно.
✓ Геймеры думают иначе – они легко вписываются в гибкие организации.
✓ Геймеры расширяют обзор – у них взгляд лидера на успех, поражение и перспективы.
Геймеры думают иначе
Мы не отрицаем, что геймеры-начальники будут отличаться от своих предшественников. И именно эта разница сделает их великими руководителями. Организации, которыми им предстоит управлять, уже сильно отличаются от тех, в которых выросли бэйби-бумеры. Мы все это знаем; десять-двадцать лет опыта показали нам, что традиционные схемы больше не работают. Наши корпорации должны стать более гибкими, более глобальными, чутко реагировать на перемены. Они по большей части изменились, и мы тоже. Когда экономика не развивается, компании сокращаются; те, кто остался на работе, стараются изо всех сил, но работать нужно не просто упорно, а по-новому и по-умному. Мы уже привыкли к таким переменам, но всегда остается болезненный момент перехода от старого к новому.
Естественно, что руководителям-бумерам тоже придется перестраиваться. Какими бы умными и легко адаптирующимися они не были, они не выросли в мире постоянных перемен и сложных структур. Раньше гендиректор мог думать об акционерах, но он о них не говорил. «Сеть» была еще одним видом односторонней связи – как телевидение. А бизнесмены, которые создавали крупнейшие корпорации, брали свои идеи из весьма простого источника: у военных с их прямолинейными организационными системами и командованием по цепочке. К сожалению, эта теоретическая простота была испорчена запутанным опытом. Многие начальники были в настоящем бою. Они знают, что всегда все идет не так, как ожидалось. Полковник в отставке однажды сказал нам слова, которые явно говорил уже многим: «Главное – не план, а планирование». А они-то знали, что такое высокие ставки. Когда наступил бэйби-бум, военная модель сохранилась, но воспринималась по-другому. Мышление основывалось теперь скорее на спорте, который иногда напоминает баталии, чем на настоящей войне. Стратегию определяло нечто среднее между военной картой и диаграммой игрового поля, и по этому изображению можно было одновременно следить и за клиентурой, и за конкурентами. Конечно, командные виды спорта – это не то же, что война, но они учат нескольким одинаковым вещам. Вам придется играть с реальными людьми; сыграть можно только строго определенное количество раз; время вам неподвластно; получить ранение или подвернуть ногу – действительно больно. Распоряжения приходят сверху. Что жизненно важно, потому что связи почти нет – стратегия определяется раз и навсегда, изменить ее может только босс. Другие люди в организации вынуждены выслушивать что-то вроде: «Не думайте, вам не за это платят».
Бумеры, которые давно в бизнесе, отказались от этой модели и перешли к более гибкой. Но геймеры, как мы уже видели, уже начали с того же места, куда мы пришли, – а может, ушли далеко вперед. Видеоигры не просто на шаг дальше от войны, они совсем другие. Контроль над своей жизнью, метод проб и ошибок, постоянные перемены – это теперь часть жизни. Мы уверены, что именно этот опыт и ментальные модели, которые к нему прилагаются, сделали возможным создание Интернет-компаний. Понятно, что новые правила корпоративной жизни – те, которые мы пытались принять много лет, – кажутся вполне естественными людям, которые выросли с цифровыми играми.
Геймеры мыслят глобально
Геймеры интуитивно понимают отсутствие простой структуры – а глобализм сделал это необходимостью. Если вы выполняете сложные задания в быстро меняющихся условиях, цепочка, по которой идут указания, всегда становится несколько запутанной. Есть еще одна сторона жизни организации, которую геймеры воспринимают, как нечто само собой разумеющееся, – это непосредственно глобализация. Мы, представители старших поколений, можем работать на транснациональные компании, но – поверьте человеку, который учился и консультировался у сотен руководителей, тщетно пытаясь «ухватить глобализм», – старая схема «дом-офис» жива по-прежнему, и она повсюду. Причина, опять же, кроется в том бизнесе, в котором мы выросли. Корпоративный мир, о котором впервые узнали бэйби-бумеры, имел главный штаб в их родной стране. Это был центр целой империи; в провинциях только выполняли повеления центра и высылали дань. Такой националистический подход не был искусственным. Домашний рынок был главным, а все остальное – только довесок. Сейчас такая расстановка сил не имеет смысла, так что мы приказываем себе как-то отказаться от старых привычек, которые впитались в саму нашу кожу. Некоторым из нас это удается. А геймерам и стараться незачем. Им даже не придет в голову мыслить по-старому. Поколение геймеров глубоко, по-настоящему космополитично. Не спрашивайте, какие оценки они получали по географии. Дайте разным американским профессионалам пустую карту и попросите нарисовать реки и подписать столицы – с этим справятся только старшие. Но если предложить им нарисовать бизнес-карту мира, то одно геймеры сделают правильно: США не будут в гордом одиночестве маячить в центре. Этого и не должно быть. Любой нормальный геймер знает, что лучшие игры делают в Японии. Как и самые крутые платформы и устройства – не говоря уж о том, что там живет огромное число сильных игроков.
Геймеры вообще очень глобальное поколение. Музыка мира для них – это попса, а не странная новая секция в Тауэре. Игры сделали их такими глобальными, потому что они интернациональны. Сюжеты их просты и универсальны, даже формальны. Перевод игр на разные языки не представляет труда. Геймеры – глобальный рынок. Они, возможно, не так равномерно распределены по миру, но в основных регионах их миллионы. Возможно, между геймерами разных стран больше общего, чем у людей одной национальности, с общей историей, но с разным опытом игры.
Геймеры схватывают на лету
И последний, самый простой, аспект, позволяющий нам поверить в природную способность геймеров руководить нетрадиционными корпорациями – они учатся не так, как мы. Экономике, прежде всего вознаграждающей самодостаточность, геймеры могут предложить кое-что получше – самообразование.
Это оборотная сторона слабости, о которой мы говорили раньше. Игры создали совершенно новый способ обучения, в котором:
✓ Агрессивно игнорируются инструкции в любом виде.
✓ Используется прежде всего метод проб и ошибок (ведь за поражение не надо платить, просто нажимаешь кнопку «начать заново»).
✓ Есть масса возможностей учиться у сверстников, но не у авторитетных людей.
✓ Информация поглощается крошечными порциями и только тогда, когда этого хочет игрок, то есть, как правило, тогда, когда нужен новый навык.
Как сказал один менеджер среднего звена: «Я часто учусь именно методом проб и ошибок, и так получается лучше всего. Иногда это занимает больше времени, но уж если я что испортил, так я точно больше этого не повторю. Я определенно предпочитаю самостоятельность». Другие респонденты говорили: «Если вы дадите мне тоненькую брошюру, и она окажется не слишком занудной – ладно, но все равно лучший способ научиться чему-либо – практика: пробовать, пробовать, пробовать, пока не получится». А также: «Обучение было бы гораздо более эффективным, если его сделать интерактивным, как игру, позволяющую взаимодействовать с системой. Мне все равно, будет это компьютер или человек, просто это должно быть более интерактивным, чем чтение».
Относительно молодые геймеры, которые это говорили, ждут гораздо более радикальных отличий от своих еще более юных соратников. Многие из наших респондентов отметили, что раннее знакомство со сложными играми имеет свои последствия. «Прямо пугаешься, когда видишь, что шести– или семилетний ребенок может делать на компьютере», – сказал один респондент. «Мой восьмилетний племянник обыгрывает меня в Crash Bandicoot в пух и прах», – сказал другой. «Моему племяннику четыре года. Он играет в игры для PlayStation, потому что они нравятся его отцу. Эти игры гораздо больше похожи на стратегии, чем на аркады». Во время бэйби-бума воспитатели в детском саду определяли детей, которые уже знали, скажем, цвета; в этом поколении они скорее будут выявлять малышей с задатками стратегов. Эта разница может быть непонятной для учителей догеймерского поколения, но факт остается фактом.
