Когда я вернулась через месяц, Клаудиа с гордостью сообщила, что создала административную группу из четырех человек. Эти люди постоянно поддерживают ее, они задают друг другу возникающие по ходу работы вопросы и решают организационные задачи. Так Клаудиа освободила время и силы для той области, в которой она была на высоте, – сферы отношений с людьми. За несколько месяцев ей удалось создать хороший коллектив, а о ее компании заговорили в средствах массовой информации. Число людей, которых ежегодно обслуживал ее центр, увеличилось с сорока до девяноста тысяч. В конце года ей удалось уговорить спонсоров выделить средства на новое здание.
Так же как Питеру и Клаудии, стратегия вопрошания поможет вам достичь вашего собственного источника мудрости и начать сотрудничать с теми, кто мыслил иначе, чем вы. Это позволит вам видеть вещи в более широкой перспективе, открыть новые возможности. В следующей главе мы рассмотрим, как использовать эту стратегию в работе с командами.
Сводный обзор главы
Определение стиля вопрошания у других
Мы все разные, но это не значит, что кто-то неправ, это значит лишь, что каждый прав по-своему.
Фейт Джеджид
Создав знаменитую модель Т, Генри Форд произвел революционный прорыв в автомобильном бизнесе. Но ему это удалось только благодаря вопрошанию по всем четырем направлениям. Первоначально перед ним стоял методический вопрос: для того чтобы удовлетворить растущий спрос на модель Т, он должен был удвоить число рабочих и свести к минимуму накладные расходы. В результате в 1913 году в Хайленд-Парке начал работать первый конвейер, и производство стало настолько эффективным, что год спустя он почти удвоил объем производства при той же численности работников. Это была аналитическая победа, которая, однако, породила новый кошмар: сотрудники стали массово увольняться, отказываясь от такой напряженной, монотонной работы.
Форд подошел к этому по-новаторски и по-человечески (новаторская и отношенческая области): он улучшил условия труда и удвоил ставки до пяти долларов в день (общее годовое повышение в 10 млн долларов было неслыханным). Хватило года, чтобы доказать, что риск был оправдан: численность рабочих уменьшилась в шесть раз, а производительность выросла почти вдвое. Вскоре Форд стал самым крупным в мире автопроизводителем и миллиардером и изменил социальный ландшафт, сделав автомобили доступными (даже для работников своих заводов). В конечном итоге и эта победа была аналитической.
Для того чтобы освоить стратегию вопрошания, мы должны начать с фундаментальной веры в то, что мышление других имеет для нас большое значение. Она требует избавиться от привычек рыночного мышления, которые сводят наше положительное влияние на других к минимуму. Теперь вам необходимо сотрудничать с теми, кто мыслит иначе. Осознание того, что вы не можете делать все сами, причем идеально, очень в этом помогает. Рано или поздно вам следует осознать, насколько вы нуждаетесь в других людях, иначе вы не сможете развиваться и расширяться.
Как преодолеть различия в стилях вопрошания и начать сотрудничать
Пытаясь сотрудничать с другими, мы рискуем попасть в трудное положение. Считается, что аналитическое и методическое мышление относятся к левому полушарию. В этом случае ваш ум рационально разделяет проблему на мелкие фрагменты, находит один ответ, затем готовится к принятию одного решения. Коллективное мышление происходит главным образом в вашем правом полушарии, где возникают новаторские и отношенческие вопросы. Ваш ум заинтересован в изучении чего-то целого, а не частей, а также картины связей между одной идеей и другой. Таким образом, создается множество новых возможностей.
Когда левое и правое полушария мозга встречаются в диалоге, они часто отказываются сотрудничать и предпочитают спорить. Вместо того чтобы сказать «Это очень интересно и инновационно», Джесси ответит на аналитический вопрос своего босса Джонатана, что «Это слишком рискованно, мы никогда не поступали так раньше», а затем покажет, как принятое решение может повлиять на сотрудников (отношенческий аспект). Джонатан будет разочарован и даже раздражен, а Джесси будет недоумевать, почему она не смогла наладить связь с начальником.
Данный рисунок иллюстрирует описанную динамику.
КОМПАС ВОПРОШАНИЯ
В данном примере возникла напряженность между отношенческим и аналитическим вопрошанием, но подобные сбои возможны при столкновении любых двух типов вопрошания. Важной частью коллективного интеллекта является понимание того, как преодолеть эти различия и оказаться по ту сторону «или – или» и открыть новые возможности. Когда кто-то неожиданно вскакивает и задает вопросы из другой области, вам может показаться, что на вас нападают. Если область отношений является «мертвой зоной» вашего коллеги, то разговоры о людях, создании команды или чувствах быстро наскучат ему и он подумает, что работа стоит на месте. Если же «мертвая зона» вашего начальника – новаторская область, то большие планы, дивергентное мышление и рискованные проекты заставят его почувствовать себя не в своей тарелке. Если же «мертвая зона» вашего коллеги лежит в методической области, то обсуждение сроков, последовательности выполнения работ и планирования совсем не будут его интересовать.
Обычно мы сосредоточиваемся на двух вещах: содержании того, что говорится, и нашей внутренней реакции на эти слова. Вместо этого сотрудничество может быть установлено, если вы будете интересоваться, какой когнитивный стиль у вашего партнера. Это позволит расширить вашу перспективу и понять, что ценное может вам принести другой человек. Следующие вопросы помогут вам превратить противников в помощников.
• Люди какого когнитивного стиля пытаются воздействовать на меня?
• При помощи какого когнитивного стиля пытаюсь влиять на них я?
• Что может быть правильного в том, что они говорят?
• Каким образом их сфера влияния может развить мои способности? Как я могу помочь им развивать их способности?
• Какое у нас общее намерение? Как мы можем все вместе стремиться к одной цели?
Другой признак срывов сотрудничества – моменты, когда вы слышите ответ «да», а затем сразу же «но». Например, Митч говорит: «Да, у нас есть надежный план и стратегическое видение, от которых все в восторге, но существует еще слишком много финансовых препятствий». Это высказывание фактически верно, однако оно может привести к путанице и свести других с ума.
Такие люди, как Митч, которые часто используют обороты «Да… но…», живут в состоянии внутреннего теннисного матча между их предпочтительным когнитивным стилем и «мертвой зоной», и они не в силах примирить их. Первый выражается ответом «да», а вторая – союзом «но». По моему опыту, когда люди говорят: «Да… но…» – они интуитивно сознают, в чем они сильны, а в чем им требуется поддержка. На самом деле Джон хочет сказать: «Да, у меня есть план, который вдохновляет людей. Я задал правильные новаторские вопросы, и мне не хватает аналитического мышления, чтобы выяснить, как финансировать программу». Из тупика можно выйти, заменив «но» на «и».
Если вы заметили, как сами или кто-то другой застрял между «да» и «но», подумайте о том, какие когнитивные стили и какие соответствующие им вопросы относятся к «да», а какие – к «но». Тогда вы сможете оторвать их друг от друга, а затем ответить на оба вопроса.
Три типа вопрошания на практике
Элегантная и сдержанная Шарлотта – руководитель некоммерческой организации, входящей в крупную глобальную компанию. Она привыкла к разным сложным ситуациям, однако решение финансовых вопросов дается ей с большим трудом. Ее команда из девяти человек работала по всему земному шару, в шестидесяти странах и на семи языках, помогая учителям, волонтерам и детям.
Шарлотта постоянно разрывалась между потребностями компании, некоммерческой организации, школ, которых она поддерживала, а также постоянно меняющихся властей, генеральных директоров и других руководителей. Я вообще не понимала, откуда у нее берутся силы.
Когда мы начали работать вместе, ее внешнее спокойствие противоречило тому хаосу, который она чувствовала внутри себя. Мы встретились в небольшом французском ресторане – только так она могла на время отвлечься от всех забот. Заказав простой зеленый салат и бокал шардоне, она прошептала, что собирается подать в отставку. Тщательно ухоженными пальцами она провела по угольно-черным волосам и сказала: «Я работала в этой компании тридцать лет, дольше, чем любая женщина на руководящей должности». Она сделала глоток вина, в уголках глаз появились слезы. Она продолжала: «Вначале никто не обращал на меня внимания, не давали спокойно работать – за последние десять лет сменилось девять начальников. Последний из них только что попросил меня представить письменную заявку на финансирование, хотя последние три месяца мы именно этим и занимались – готовили такой же документ для предыдущего начальника. Я не уверена, что могу справиться со всеми срывами и трудностями, которые возникнут после назначения нового директора. Одна я не смогу». Она осторожно поставила стакан на льняную скатерть и спросила меня, могу ли я, будучи ее мыслительным партнером, помочь найти правильный выход. «Мы помогаем двумстам тысячам детей. Я просто не могу их бросить».
