Когда мы начали работать вместе, ее внешнее спокойствие противоречило тому хаосу, который она чувствовала внутри себя. Мы встретились в небольшом французском ресторане – только так она могла на время отвлечься от всех забот. Заказав простой зеленый салат и бокал шардоне, она прошептала, что собирается подать в отставку. Тщательно ухоженными пальцами она провела по угольно-черным волосам и сказала: «Я работала в этой компании тридцать лет, дольше, чем любая женщина на руководящей должности». Она сделала глоток вина, в уголках глаз появились слезы. Она продолжала: «Вначале никто не обращал на меня внимания, не давали спокойно работать – за последние десять лет сменилось девять начальников. Последний из них только что попросил меня представить письменную заявку на финансирование, хотя последние три месяца мы именно этим и занимались – готовили такой же документ для предыдущего начальника. Я не уверена, что могу справиться со всеми срывами и трудностями, которые возникнут после назначения нового директора. Одна я не смогу». Она осторожно поставила стакан на льняную скатерть и спросила меня, могу ли я, будучи ее мыслительным партнером, помочь найти правильный выход. «Мы помогаем двумстам тысячам детей. Я просто не могу их бросить».
Я тоже не могла. Я знала, что мы сумеем найти способ выстроить сотрудничество Шарлоты с ее новым начальником.
На следующее утро в ее офисе в Нью-Йорке мы перешли непосредственно к делу. Я попросила ее рассказать мне, как прошла последняя встреча с новым боссом. Она сказала, что задала ему множество вопросов: как он расценивает достижения только что закончившегося квартала, что думает о следующем, как обстоят дела с другими членами команды. Она думала, что так, задавая вопросы из области отношений, она налаживает связь. И раньше это действительно работало – ведь мышление предыдущего начальника, точно так же как и ее, относилось к сфере человеческих отношений. Однако к новому боссу нужен был новый подход. Поэтому ей предстояло понять, чего хочет новый руководитель, и переориентировать всю свою стратегию для того, чтобы получить необходимое финансирование. Я заметила, что время и ресурсы были потрачены впустую на бесполезное выстраивание отношений с новым начальством. Она делала все возможное, чтобы понравиться боссу, оставляя без внимания потребности своей команды.
Мы начали с признания того факта, что ее новый босс мыслит не как она. Я предложила ей подготовиться к следующей встрече, изучив три типа вопрошания. Нам предстояло найти оптимальный подход к проблеме.
Шаг 1: Ретроспективное вопрошание
Я посоветовала Шарлотте найти людей, которые знали нового начальника давно, и попросить их вспомнить случаи удачного сотрудничества с ним: что его интересовало, какие вопросы он чаще всего задавал, в каких обстоятельствах удавалось его уговорить. Затем я предложила ей проанализировать его доклады и презентации, потому что во время таких выступлений мы обычно ведем себя наиболее естественно.
Она собрала необходимую информацию и выработала на ее основе ряд директив, которые должны были принести успех ей и ее команде. Она выяснила, что новый начальник предпочитал вопросы аналитического типа. Затем мы с Шарлоттой занялись анализом ее прошлых успехов. Я попросила ее вспомнить случаи, когда ей удавалось вдохновить кого-то из членов ее команды на развитие, профессиональный рост и заинтересованность в общих целях. Таким образом нам удалось немного вернуть ей уверенность в себе.
Шаг 2: Намеренное вопрошание
Намеренное вопрошание также оказалось крайне важным, потому что за всеми заботами и проблемами Шарлотта совсем забыла о конечной цели всей работы – ее самой и организации в целом.
Благодаря намеренным вопросам она вспомнила о том, что на самом деле важно для нее, а именно: намерение помочь всем этим детям, ради которых делалась вся работа. Я предложила ей брать на все встречи с боссом буклет их организации. В нем было множество фотографий, которые каждый раз напоминали о том, скольким людям организация Шарлотты смогла помочь.
Мой намеренный вопрос настроил внутренний компас Шарлотты: теперь она вновь ясно видела свою цель – показать новому начальнику стратегическую ценность ее организации, при этом прислушиваясь к его пожеланиям, и в конце концов получить необходимое финансирование. Вполне очевидная на словах мысль о необходимости примирения собственных намерений и интересов начальства стала для Шарлотты важным прозрением, позволившим открыть новые возможности.
Шаг 3: Влияющее вопрошание
В прошлом, для того чтобы наглядно показать необходимость финансирования организации, Шарлотта делилась историями тех детей, которым она смогла помочь.
Учитывая все, что мы выяснили о новом начальнике, я посоветовала использовать с ним этот подход, разве что начинать следовало не с самой истории, а с цифр и других точных данных: скольким детям удалось помочь, как это повлияло на социальный климат. Затем уже можно было перейти к конкретным случаям, показать, как ее личная вовлеченность помогала решать проблемы других.
Для того чтобы помочь ей подготовиться к встрече с начальником, на которой ей предстояло объяснить важность существования ее организации, я задала ей домашнюю работу. Я подготовила ее к возможным вопросам со стороны начальника, а главное – к тому, чтобы она воспринимала их не как критику или скепсис, а как необходимую часть процесса создания сотрудничества. В результате он не только одобрил бюджет на следующий год, но даже предложил увеличить его. Но главное, Шарлотта поняла, что сумела положительно на него повлиять, и почувствовала ответное влияние.
Время и вам научиться корректировать и модифицировать стиль так же, как это получилось у Шарлотты. Сначала вспомните кого-нибудь, с кем вам трудно сотрудничать. Используйте все три типа вопрошания:
1. Используйте ретроспективное вопрошание для того, чтобы собрать как можно больше информации о стиле вопрошания того, с кем вам предстоит наладить сотрудничество. Поговорите с теми, кому уже удавалось успешно с ним взаимодействовать. Что сработало тогда? Что – нет? Также используйте ретроспективное вопрошание для того, чтобы вспомнить все свои прошлые успехи.
2. Используйте намеренное вопрошание для прояснения цели сотрудничества с этим человеком. Что для вас по-настоящему важно?
3. Используйте влияющее вопрошание для подготовки к встрече: вам нужно перевести все вопросы в ту плоскость, которая привычна для вашего визави. А потом нужно поймать момент, когда вы сможете вернуться к своему стилю вопрошания. Подумайте, когда и как нужно поддаться, чтобы потом направить человека в своем направлении.
Как использовать вопрошание в работе с группами?
Главная задача любой команды – обрести единство, общую взаимозависимость, потому что в команде важно не то, как себя покажет этот игрок или тот, а что они смогут показать вместе.
Винсент Ломбарди
Нам не нравится, что люди тратят уйму времени на собрания и встречи и при этом думают по-старому и получают все те же неудовлетворительные результаты. Мы с Энджи призываем вас задаться следующим вопросом: «Если мы перестанем действовать так, как привыкли, то какие варианты возможны?» Воспринимайте собрания как прекрасную возможность использовать свои умственные ресурсы и ставить себе и другим трудную задачу поиска новых путей и методов. Рано или поздно вы сумеете научиться думать совместно. Мы рекомендуем начать эксперименты с тех методов, которые мы разработали в течение долгих лет нашей работы с коллективами нескольких глобальных корпораций.
Трехступенчатое вопрошание
При работе с группой три шага вопрошания – совершенно те же, что и при работе с одним человеком. Эта стратегия особенно эффективна в ситуациях, когда перед всей командой стоит какая-то задача, а решение никак не находится. Благодаря этой стратегии члены команды начнут лучше взаимодействовать и научатся поддаваться влиянию друг друга. Повысятся шансы создать нечто необычное, потому что различия будут не препятствовать общей работе, а, наоборот, разнообразить ее и углублять.
Шаг 1: Ретроспективное вопрошание
Обсудите с командой, какие подходы были эффективны в прошлом, когда вы уже сталкивались с подобной проблемой. Будьте как можно более конкретными. Проанализируйте условия, в которых получалось добиваться успеха. Создайте какую-нибудь визуальную схему вашего плана, которая поможет более четко видеть все этапы на пути достижения цели. Обсудите, чему каждый из вас научился, успешно работая в других командах. Каждая группа уникальна, и двигаться вперед можно, только полагаясь на мудрость каждого из ее членов.
