Они последовали моему совету и направили двух представителей на встречу, в которой приняли участие не только президент и генеральный директор компании, но и сотрудник, отвечающий за обучение. Агенты воспользовались предоставленной возможностью, чтобы изложить позицию компании и те соображения, на которых она основывается, а также сказали об экономических, политических и культурных сложностях, которые возникнут при осуществлении изменений. Свою презентацию они продолжали до тех пор, пока не стало ясно, что руководители глубоко понимают агентов. Как только это произошло, руководители были готовы к влиянию извне (секрет влияния всегда в том, чтобы сначала испытать его на себе, т. е. сначала открыться и только потом искать понимания). Руководители сами попросили этих двух генеральных агентов что-нибудь им порекомендовать, и те не только дали свои рекомендации, но и представили план действий, в котором были учтены все экономические, политические и культурные аспекты жизни компании, о которых говорилось во вступительной части.
Руководители были сражены наповал. Несмотря на то что представленные рекомендации предполагали на первом этапе разработку пилотной программы, руководство немедленно приняло решение о проведении ее на уровне всей компании.
На нашем занятии в следующем квартале мои слушатели рассказали о том, что произошло. «Ну что, чем займетесь дальше — есть ли в компании еще что-нибудь несуразное, что, по вашему мнению, стоило бы изменить?» — спросил я. «Группа двадцати» была изумлена, как им самим удалось мобилизовать свои возможности — какие плоды принесла их инициативность, смелость и эмпатия. Они прекратили ныть, жаловаться и ворчать, а начали брать на себя все больше и больше ответственности. Продолжая вспахивать свои собственные небольшие «огородики», они открывали для себя огромные поля и смотрели на вещи в широком контексте. Они увидели в своих высокопоставленных руководителях людей, которые борются точно так же, как и они сами, которым нужны скорее образцы для подражания, а не критика, источники света, а не осуждение.
Эта история — очень хороший пример силы подхода «изнутри наружу». Помните, что каждый раз, когда мы думаем, будто проблема вне нас, сама по себе эта мысль является проблемой.
Надеюсь, теперь вы можете хорошо себе представить, каким образом, проявляя инициативу и эмпатию, формируя этос, направляя все свое внимание и усилия на те вещи, на которые вы способны повлиять, вы можете стать проводником перемен в любой ситуации. Поступая подобным образом, вы становитесь в буквальном смысле лидером для своего начальника. То есть, хотя начальник и обладает формальным авторитетом, у вас появляется моральный авторитет и сила влияния.
«Триммер»
Я понимаю, почему Бакминстер Фуллер, удивительный специалист по «сдвигу парадигм», выбрал для своего надгробного камня следующую эпитафию: «Просто триммер». В корабле или самолете триммер — это небольшой руль, способствующий повороту основного руля, с помощью которого осуществляется поворот всего судна (см. рис. 7.3). Описанная выше «Группа двадцати» — это «триммер»; Ганди — тоже «триммер».
Рис. 7.3
Уверен, что в каждой организации — на предприятиях, в правительстве, в школах, семьях, некоммерческих и общественных организациях — существует множество потенциальных «триммеров», способных быть лидерами и распространять свое влияние независимо от занимаемой должности. Они могут привести в движение себя и свою рабочую группу или отдел, оказывая тем самым положительное воздействие на организацию в целом. Лидер-«триммер» проявляет инициативу в пределах своего Круга влияния (см. рис. 7.4), каким бы маленьким он ни был.
Рис. 7.4
Для наглядности рассмотрим диаграмму, состоящую из двух кругов: более крупного Круга забот (вещи, которые вас волнуют и интересуют) и меньшего Круга влияния (вещи, которые вы можете контролировать или на которые можете воздействовать). Из диаграммы также видно, что должностные функции отдельного человека в значительной степени выходят за пределы его Круга влияния.
В главе 1 были приведены абсолютно ошеломляющие данные, полученные в результате обследования, проведенного Harris Interactive при помощи анкеты для определения xQ (коэффициента эффективности). Так как результаты данного исследования дают большую пищу для размышлений, в остальной части книги я буду приводить дополнительные данные. Поскольку мы затронули тему влияния, вероятно, вам будет интересно узнать: только 31% респондентов ответили, что их усилия в большей мере сосредоточены на тех вещах, на которые они могут оказывать непосредственное влияние, нежели на вопросах, лежащих за пределами сферы их влияния. Лидеры-«триммеры» — независимо от должности — применяют видение, дисциплину, энтузиазм и совесть на внешней стороне границы своего Круга влияния, благодаря чему он расширяется. Во многих случаях эти люди не занимают важных постов и формально не уполномочены принимать решения.
Проявление инициативы — это форма самостоятельного обретения внутренней силы. Предположим, вы не получаете внутренней силы от своего формального лидера. Вас не наделила силой ни организационная структура, ни ваши должностные обязанности. Но вы можете расширить свои полномочия самостоятельно, исходя из вопросов, проблем или задач, которые перед вами стоят. Вы способны проявлять инициативу и и раздвигать границы своей ответственности.
Основной вопрос всегда звучит так: «Что лучше всего сделать в этой ситуации?»
Семь уровней инициативности или самомобилизации
На диаграмме, приведенной ниже (см. рис. 7.5), мы видим переходящие один в другой Семь уровней инициативности — от «Жду, пока скажут» на самом нижнем уровне, через «Спрашиваю», «Даю рекомендации» и «Я намерен», «Делаю и немедленно отчитываюсь» и «Делаю и периодически отчитываюсь» к непосредственно «Делаю», который находится в центре ваших возможностей контролировать и оказывать влияние.
Рис. 7.5
Мы выбираем, какой уровень инициативности применить, исходя из того, в какой точке в пределах или за пределами нашего Круга влияния находится стоящая перед нами задача. Для этого необходимо развивать в себе умение чувствовать ситуацию и способность давать оценку, и тогда Круг влияния будет постепенно расширяться.
Выбор уровня инициативности расширяет наше определение «голоса», так что мы получаем возможность обрести его при любых обстоятельствах. Это может произойти и в том случае, если мы занимаемся работой, которая нам совсем не нравится. Благодаря тому или иному уровню инициативности, можно изменить характер этой работы или же оказывать влияние на других людей, находящихся в нашем Круге влияния, но за пределами наших должностных функций.
Мы можем стремиться к совершенству в той работе, которую выполняем в настоящее время. В качестве эталона можно выбрать стандарты мирового класса, а не национального, регионального или местного уровня. Юрист может стать миротворцем; преподаватель — заботливым пастырем, инструктором или наставником. Врач может посвятить себя просвещению и профилактике и работать с человеком в целом, а не с отдельными органами, физиологическими или химическими процессами. Отец или мать может стремиться к тому, чтобы 80% всех отношений с ребенком были позитивными и только 20% связанными с наказаниями, замечаниями или дисциплиной. Продавец может больше прислушиваться к нуждам своих клиентов и честно их обслуживать. Специалист по маркетингу может прилагать усилия к обеспечению честного стимулирования продаж и рекламы товара. Руководитель предприятия может внимательнее относиться к тому, чтобы меньше обещать и больше предоставлять. Короче говоря, мы можем учить принципам всегда и везде, и иногда нам, возможно, потребуются для этого слова.
Рассмотрим каждый из уровней инициативности в отдельности.
1. «Жду, пока скажут»
Данный уровень предполагает заботу явно выходящую за пределы не только вашего Круга влияния, но и ваших должностных функций. На этом уровне мы просто ждем. Вы не захотите давать рекомендаций относительно вещей, не попадающих в ваш Круг влияния. По ряду причин люди не станут доверять вашим советам. Они отнесутся к ним как к абсолютно неуместным и, возможно, посчитают, что вы суетесь не в свое дело. Действуя в сферах, находящихся далеко за пределами вашего Круга влияния, вы фактически способствуете его уменьшению.
Итак, что вы делаете? Улыбаетесь, в духе молитвы смирения, взятой на вооружение Обществом анонимных алкоголиков:
Господи, дай мне смирения,
Чтобы принять то, чего я не могу изменить,
