• Контролируйте комфортность и функциональность использования программы MindManager.
• В случае ощущения «шероховатостей» не пытайтесь «геройствовать» и преодолевать трудности, а выделите время для стилистической или инструментальной перенастройки или подгонки карты.
Основные тезисы главы 7
• Трудности и мучения вовсе не обязательно должны сопутствовать работе руководителя; напротив, их наличие свидетельствует о неправильном подходе к работе.
• Профессионал не мучается, работа же дилетанта или лодыря всегда похожа на подвиг.
• От организации рабочего процесса во многом зависит ваша энергия и, соответственно, качество самой работы. Отсутствие организации работы придется компенсировать дополнительными ресурсами, существенно превышающими инвестиции в организацию работы.
• Не стесняйтесь работать с максимально уместным комфортом, более того – инвестируйте время для обустройства рабочего места вообще и карты в частности.
• Не пытайтесь сэкономить время, пренебрегая этой процедурой.
Глава 8
Процедура «Формулировка целей»
Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину.
Владимир Константинович Тарасов. Технология жизни. Книга для героев
Смысл выполнения процедуры, или О формализации чувственных идей
Итак, чем мы располагаем? В данный момент у нас есть генеральная карта, панель управления, в которой мы структурировали то, что решили называть проектами, предварительно слив всю информацию из различных источников и таким образом материализовав хаос. Рискну предположить, что все эти проекты имеют разную степень систематизации и детализации; скорее всего, они представляют собой некие смысловые «папки», объединяющие в себе более-менее однородную массу информации из некоторой области. Так и должно быть.
В начале изучения технологии мы с вами договорились о том, что будем заниматься исключительно оперативным аспектом управленческого планирования. Но оперативные цели самым непосредственным образом связаны с целями стратегическими, являясь их проекцией, поэтому мы затронем и те, и другие. Кроме того, свои технологии эффективного управления я всегда «затачиваю» под потребности первых лиц или тех, кто предполагает двигаться вверх по карьерной лестнице. И, наконец, даже если вы, читатель, и не строите таких планов, то понимание механизма корпоративного целеполагания будет полезно для выстраивания конструктивного диалога со своим руководителем. В общем, никакого вреда, кроме несомненной пользы, я в таком охвате не вижу.
Для чего нужны цели? С одной стороны, ответ (и даже ответы) кажется настолько очевидным, что даже непонятно, что тут и кому нужно разъяснять. С другой стороны, вокруг целеполагания наверчено столько дурного «шаманства» и бессмысленных «ритуалов», что я считаю правильным с этим разобраться детально.
Так для чего же нужны цели в планировании? Начнем с определения.
Цель – это разработанный в результате анализа и синтеза информации значимый результат осмысленной и целенаправленной деятельности. То есть цель не следует путать с намерениями, задумками, мечталками и хотелками. С этих форм процесс разработки целей может начинаться, но он ни в коем случае не может ограничиваться мозговым штурмом, выдвижением инициатив, амбициозными лозунгами, пафосными декларациями и прочими «радостями корпоративного духа».
Человек редко может сразу сформулировать цель; сначала, как правило, появляются идеи. Их можно зафиксировать, что мы уже сделать во время выполнения процедур № 1 и № 2. Но приступать к решительным действиям рано. Вначале требуется осмысление, доработка и, вполне возможно, изменение результатов «первичной генерации». Еще раз напомню, что мы с вами решили на планировании не экономить.
Если мы не будем регулярно, с должной периодичностью заниматься осознанным анализом своих идей, которые могут возникать как самостоятельно, так и под влиянием внешних событий, то потом мы станем просто подводить «базу» под уже совершенные впопыхах действия, следуя нашим желаниям. Если вы уверены в собственной гениальности, в этом нет ничего страшного. Ну а если вы обычный человек, то лучше приучать себя к регулярному целеполаганию, подвергая уместной по глубине и ширине «оцифровке» все так или иначе возникшие мысли о будущих действиях.
Кроме того, отсутствие четко проработанных и потому обоснованных (с точки зрения комплексной полезности) целей неизбежно приведет к тому, что те или иные цели будут навязаны вам и вашей структуре рыночным окружением, например, клиентами или конкурентами. В итоге компания сначала потеряет стратегическую инициативу, а потом и возможность вести «свою игру», и ее затянет в жернова чужих стратегий или рыночных трендов.
К примеру, наш конкурент может вывести на рынок новый продукт с лучшими характеристиками. Мы будем вынуждены:
• Срочно выводить аналогичный или лучший продукт – при том, что любая ответная срочность, очевидно, не во благо.
• Пытаться удерживать клиентов-перебежчиков.
• Перенапрягать систему корпоративного управления, что неизбежно при работе в форсированном режиме.
• Компенсировать и смягчать последствия работы в режиме «форсажа».
И это, что называется, «минимальный пакет». Как видите, вот нас с вами и «заняли». То же самое может происходить, например, и в работе с персоналом. В общем, помните: нет целей – готовьтесь отыгрываться.
Правильное целеполагание позволяет компании быть разумно проактивной (бежать впереди паровоза вовсе не обязательно), отсутствие же целей приводит к реактивному режиму функционирования и постоянному удивлению возникающим событиям.
Цели нужны и для мотивации сотрудников. Правильно разработанные цели (ниже мы подробно рассмотрим технологию их разработки) позволяют существенно лучше управлять, так как обеспечивают должную объективность материальной мотивации и сам факт мотивации моральной. Кроме того, цели дают сотрудникам возможность для оценки своих действий, самоконтроля, а также веру в объективность поощрений и наказаний.
Цели позволяют синхронизировать человеческие желания и набор повседневных действий с тем, что полезно для компании, а также оценить их правильность. Личные же цели могут быть (и часто бывают) неосознанными.
Пример: руководителю отдела персонала нравится проявлять свою власть. Без понимания целей работы подчиненного ему подразделения реализовать свои желания он может по-разному, и не факт, что это пойдет на пользу делу. Но вот мы четко устанавливаем качественные (для начала) цели работы подразделения. Допустим, одна из них – обеспечение наилучшей моральной мотивации персонала без ущерба для сформулированных финансовых показателей. И тогда отказ предоставить разрешенный непосредственным руководителем отпуск сотруднику одного из подразделений по причине «не положено» является действием неправильным. Правильным же будет предоставление информации о возможных вариантах получения отпуска и о том, как его правильно оформить. Конечно, сама по себе цель может и не послужить «исправляющим воздействием», но точно будет одним из этих воздействий. И руководителя отдела персонала легче будет как «перенастроить», так и заменить в случае невозможности «перенастройки». Заменить же будет правильно, если мы понимаем, что этот человек не готов работать с собой и рационально выстраивать свое поведение с учетом целей подразделения, а способен только на удовлетворение собственных потребностей в проявлении власти и повышении своего статуса.
С помощью целей мы также можем ревизовать и при необходимости ограничивать свои «интуитивные импульсы». Пришедшую в голову идею мы можем сверить с набором целей, чтобы понять, насколько это действие целесообразно с точки зрения достижения какой-нибудь из них. При несоответствии мы можем:
• Отложить реализацию идеи до более благоприятного момента.
• Добавить к старым проектам новую цель и сделать новый полноценный проект, частью которого и станет наша идея.
• Отказаться от реализации идеи вообще.
Такая практика позволяет как учесть все хорошие идеи, порожденные интуицией, так и обеспечить должную дисциплину деятельности структуры без распыления ресурсов. Отсутствие же в практике управления правильного целеполагания неизбежно приводит к неоптимальной, малорациональной и потому излишне дорогой деятельности, а также к бессмысленному расходованию того самого времени, количество коего, как мы знаем, в принципе ограниченно. Поэтому мы с вами изучим типичные ошибки, а потом – эффективную технологию.
Мифология целеполагания
