«Революция на "Форде"» (определение «Экономиста») произошла не под давлением финансового кризиса; в 1994 году, например, корпорация заработала прибыль в 6 миллиардов долларов. Троттмен и его руководящие кадры просто используют возможности самой современной сетевой технологии, и все остальные последуют за ними, и не только в автомобилестроении.
Сектор за сектором, профессия за профессией, мир труда действительно революционизируется, и вряд ли кто–нибудь останется от этого в стороне. Политики и экономисты тщетно ищут замену рабочим местам «синих воротничков», ликвидируемым на верфях Vulkan, в авиационных ангарах Dasa или на сборочных линиях Volkswagen. Боязнь избыточности давно поселилась в офисах «белых воротничков» и распространяется на секторы экономики, прежде бывшие наиболее защищенными. Занятие на всю жизнь уступает место случайной работе, и люди, еще вчера полагавшие, что карьера им гарантирована, обнаруживают, что их квалификация превратилась вдруг в бесполезные знания.
Так, трудные времена ожидают почти миллион служащих банков и страховых компаний Германии. Коль скоро бизнес в мире финансов вступил в конкуренцию открытых границ, их персоналу предстоит будущее, полное невзгод, прежде выпадавших на долю только работников текстильной промышленности. Его первыми ласточками стали банкоматы и автоматизированные устройства, печатающие выписки со счетов. Сейчас американские и японские банки, страховые компании и инвестиционные фонды борются за вкладчиков и заемщиков на европейском и особенно германском рынках. Например, American Express с 1995 года предлагает жиросчета с более высоким процентом, чем сберегательные, без указания срока снятия денег. Клиенты могут круглосуточно делать любые распоряжения по телефону или через персональный компьютер, за несколько минут конвертировать сбережения в более доходные инвестиции и даже заказывать доставку наличных на дом. Fidelity Investments, крупнейший в мире фонд с головным офисом в Бостоне, штат Массачусетс, продает ценные бумаги по телефону по всему Европейскому Союзу из своего филиала в Люксембурге. Эта рыночная стратегия переворачивает традиционные структуры банковской индустрии с ног на голову. Густые сети филиалов, близость которых к клиентам /137/ ранее была преимуществом, стали чрезмерной роскошью и обузой с точки зрения конкурентоспособности. Все крупные финансовые учреждения Германии наряду с дочерними компаниями, такими как Bank 24 или Advance Bank, за которыми стоят Deutsche Bank и Vereinsbank, переходят на телекоммуникационный бизнес. За подготовительным периодом в ближайшие годы последует резкое сокращение числа отделений.
Из этого следует, что банковский персонал с высшим образованием, специальной подготовкой и соразмерно высокими окладами будет востребован все в меньших и меньших количествах. Традиционный образ дружелюбного, высокооплачиваемого банковского служащего, живущего рядом, уже по большей части отошел в прошлое. К примеру, в VB–Dialog, филиале баварского Vereinsbank, коллективный тарифный договор, согласованный с профсоюзами, больше не применяется. Вместо обычных 23–30 марок в час сотрудники получают всего 16, немногим больше дворников. Крупный мюнхенский банк экономит на выплачиваемых новым сотрудникам отпускных и деньгах к Рождеству и требует, чтобы персонал был готов работать в любое время дня и ночи, включая выходные, без добавочной платы. В аналогичной ситуации оказались высококвалифицированные эксперты, обслуживающие богатых и корпоративных клиентов, и те, кто жонглирует миллионами марок в электронном пространстве мирового финансового рынка. Уже пять крупнейших германских финансовых домов куплены инвестиционными банками Лондона, где и заключают большинство сделок с ведущими клиентами. Шансы немцев получить работу в Kleinwort Benson (Dresdner Bank) или Morgan Grenfell (Deutsche Bank), даже если они хотят перейти из германского в британское отделение своего банка, невелики. Тамошние работодатели предпочитают полагаться на британскую рабочую силу.
Американские финансовые профессионалы из Вашингтона и Нью–Йорка высмеивают то, что им в банковской системе Европы кажется устаревшим, неэффективным и, главное, нерентабельным. «Швейцарские банкиры, – поясняет один ведущий управляющий фондом на Уолл–стрит, – выросли в другом мире. Эти люди упустят свой шанс, если у нас инвесторы будут получать 30 процентов годовых по сравнению с 2–3 процентами, предлагаемыми швейцарскими банками». Многие крупные американские спекулянты убеждены, что через несколько /138/ лет в их высокорискованные фонды потекут миллиарды от прежде осторожных немцев, швейцарцев и австрийцев. Один инсайдер описывает эту стратегию довольно выразительно: «Когда мы откроем высокодоходное отделение в Цюрихе на Банхофштрассе, швейцарские клиенты будут поначалу воротить нос и смотреть на нас с подозрением. Но когда их более смелый сосед прикатит на "порше", купленном после нескольких лет капиталовложений в наш филиал, положение быстро начнет меняться».
В результате наступят тяжелые времена. «Банки – это сталелитейная промышленность девяностых», – предрекает Ульрих Картельери, член совета директоров Deutsche Bank [2]. Исследователи рынка из консалтинговой фирмы Coopers & Lybrand пришли к выводу, что это не преувеличение. В своем исследовании планов 50 ведущих банков мира они прогнозируют, что половина всех тех, кто в настоящее время занят в финансовом бизнесе, в течение следующих десяти лет лишится работы. Применительно к германскому финансовому сектору это означает потерю полумиллиона хорошо оплачиваемых рабочих мест [3].
Три индуса вместо одного швейцарца
То, что еще только начинается в банках и страховых компаниях, уже поглотило сектор, который, как считалось, был на подъеме, – индустрию программного обеспечения. Несмотря на то, что свыше 30 000 молодых людей осенью 1996 года все еще изучали в немецких университетах компьютерные науки, представляется, что у большого числа подающих надежды экспертов по компьютерам будет мало шансов найти что–либо подходящее на рынке труда. Программисты калифорнийской Силиконовой долины уже узнали, как быстро могут обесцениться их знания. Десять лет назад главные плановики таких компаний, как Hewlett–Packard, Motorola и IBM, начали нанимать новых специалистов из Индии на пониженные ставки оплаты труда. Одно время они фрахтовали целые самолеты для доставки особо ценных временных работников. Они называли это «покупкой мозгов». Поначалу местные эксперты по программному обеспечению отказывались /139/ смириться с дешевой конкуренцией, и правительство их в этом поддерживало, выдавая визу только в исключительных случаях.
Но это мало помогло американским разработчикам программных продуктов. Многие фирмы, не мудрствуя лукаво, переместили свои основные мощности по обработке данных прямо в Индию. Ее правительство предоставило им за бесценок всю необходимую инфраструктуру – от просторных лабораторий с кондиционерами до спутниковой связи в десяти специально оборудованных зонах. За несколько лет «электронный город» Бангалор, административный центр с населением в несколько миллионов на плоскогорье Декан, добился всемирной славы. Siemens, Compaq, Texas Instruments, Toshiba, Microsoft и Lotus – словом, все глобальные игроки компьютерного сектора открыли там свои филиалы либо поручили проектные работы местным субподрядчикам. Всего в индустрии программного обеспечения этого субконтинента в настоящее время занято 120 000 выпускников университетов Мадраса, Нью–Дели и Бомбея, которые в 1995 году принесли своим компаниям свыше 1,2 миллиарда долларов прибыли, две трети которых были выручены от экспорта их услуг [4]. В то же время бум увеличил в четыре раза число автомобилей на улицах Бангалора, сделав тамошний воздух непригодным для дыхания, а массовая бедность, которую этот бум отнюдь не ликвидировал, тяготит. В результате город опять приходит в упадок: кузнецы программного обеспечения перебираются в другие места, с недавних пор отдавая предпочтение Пуне.
Через десять лет после начала безобидной на первый взгляд перевозки работников из Индии в Калифорнию ситуация в очагах возникновения компьютерной индустрии в Соединенных Штатах, Западной Европе и Японии уже совсем не та, что прежде. В Германии одни только три гиганта – IBM, Digital Equipment и Siemens–Nixdorf – по ряду причин, одной из которых является создание ими своих отделений в Бангалоре, сократили с 1991 года более 10 000 рабочих мест. Тем же самым специальным предложением на другом конце планеты воспользовались многие другие компании, которым приходится обрабатывать огромные массивы данных. Swissair, British Airways и Lufthansa передали большую часть своих заказов индийским субподрядчикам, a Deutsche Bank поручил своему отделению /140/ в Бангалоре разработку и сопровождение [Сопровождение (обслуживание) — здесь: поддержание работоспособности системы и ее модификация в соответствии с изменением предъявляемых к ней требований. Разновидность — сопровождение программы (исправление ошибок, внесение модификаций и проведение консультаций по программе, находящейся в эксплуатации)] компьютерных систем для использования в его зарубежных филиалах. Помимо того, индусы разработали логистику для контейнерных причалов в Бремерхафене и налоговые программы для гамбургской компании Intercope, создающей собственную телекоммуникационную сеть. Мотивы этой экспансии в Индию всегда одни и те же: тамошние работники получили хорошее образование в англоязычных университетах и при этом обходятся лишь в часть того, что получают их северные коллеги. Ганнес Крюммер, представитель Swissair, выдал хлесткую формулу электронного похода на Индию: «Мы можем нанять трех индусов по цене одного швейцарца». Известно, что перенос только части бухгалтерских операций Swissair привел к ликвидации в Цюрихе 120 рабочих мест и обеспечил экономию в 8 миллионов франков в год [5].
