В Австрии, которая не присоединялась к рыночной федерации до 1995 года, рабочие и служащие только сейчас начинают пожинать плоды этого объединения. Когда немецкий гигант розничной торговли Rewe в июле 1996 года поглотил австрийскую торговую сеть Billa, почти половина продовольственного рынка страны оказалась под контролем одной корпорации, действующей по всей Европе. С тех пор по меньшей мере треть от примерно 30 000 занятых в сельском хозяйстве и пищевой промышленности этой альпийской республики боится потерять работу. Их продукция едва ли конкурентоспособна на рынке ЕС. Покупатели Rewe платят австрийским производителям только по низким европейским ценам; /155/ в противном случае, а это обычная практика, они просто приобретают более качественную продукцию на более выгодных условиях у своих постоянных поставщиков в других странах ЕС.
Североамериканцев точно таким же опытом обогащает зона NAFTA, обещанных благодеяний которой пока не видно. Однако правительства стран, входящих во ВТО, намерены продвигать транснациональную интеграцию и дальше. На очереди в 1996 году еще три соглашения, направленные на освобождение торговли: намечается присоединение Китая ко Всемирному торговому соглашению, предполагается положить конец национальным телекоммуникационным монополиям, и страны ВТО планируют привести в соответствие на минимальном уровне свои официальные правила поступления корпоративных инвестиций из–за рубежа, так что ТНК будут чувствовать себя еще вольготнее, чем сейчас. Генеральный секретарь ВТО Ренато Руджеро даже планирует окончательную всемирную ликвидацию всех таможенных барьеров. Он предложил правительствам стран–участниц к 2020 году аннулировать все региональные соглашения и превратить весь мир в единую зону свободной торговли – план, который, судя по предыдущему опыту, существенно обострит кризис рабочих мест [17]. Несмотря на это, большинство ответственных за экономику политиков от Вашингтона до Брюсселя и Бонна крепко держится за эту схему.
Глобальная западня, по–видимому, наконец захлопнулась. Похоже, что правительства самых богатых и могущественных стран мира являются пленниками политики, которая больше не допускает никаких изменений курса. И нигде люди не ощущают этого острее, чем в самой колыбели капиталистической контрреволюции – в Соединенных Штатах Америки.
Победа бульдозера
Хуже ничего не бывает. Мертвенно–бледный Джек Хейес сидит на своей тесной кухне и силится сохранить хладнокровие. Он двадцать девять лет проработал токарем и наладчиком в компании Caterpillar, являющейся крупнейшим мировым производителем строительно–дорожных машин и бульдозеров. Он прошел через все взлеты и падения в истории своей фирмы, ее головных предприятия и офиса в Пеории, штат Иллинойс, включая /156/ страшные 1980–е, когда «Кат» чуть не обанкротился. Хейес добровольно отработал бесчисленное множество неоплаченных часов, помогая совершенствовать технологические процессы, устанавливать новые, управляемые компьютерами станки и обучать те самые «команды качества» в сборочных цехах, что вернули компании былую мощь. И вдруг, в 1991 году, вспоминает Хейес, когда оборот и прибыль достигли рекордных отметок, руководство объявило войну рабочим. Было объявлено о понижении зарплат на целых 20 процентов и об удлинении рабочей недели на два часа. Поначалу правление компании даже не шло на переговоры. Хейсу и его давним товарищам по работе все было предельно ясно. Вместе со своим профсоюзом, Объединением работников автомобильной промышленности (UAW), они организовали забастовку на всех заводах компании в США. Они не сомневались в своей правоте: в конце концов, справедливость и мораль были на их стороне. Почему рабочие не могли получить свою долю растущих доходов?
Четыре года спустя Хейес так и не знает ответа. Рабочие – члены профсоюза Ката провели ряд забастовок, как путем неявки на работу, так и сидячих, последняя из которых длилась свыше полутора лет. Начавшись как обычная забастовка против распоясавшегося руководства фирмы, она превратилась в наиболее длительную и ожесточенную акцию борьбы трудящихся за свои права в послевоенной Америке. Она обошлась профсоюзу ни много ни мало в 300 миллионов долларов, выплаченных его членам за простой, и все впустую [18]. Вечером в воскресенье 3 декабря 1995 года Хейес и его товарищи услышали от руководителя UAW Ричарда Этвуда следующее:
«Единственные, по кому реально ударила забастовка, это наши сплоченные и верные члены». Caterpillar была неуязвима, и забастовщикам не оставалось ничего другого, как вернуться на работу. Отработав после этого несколько смен на новых условиях, Хейес все никак не поймет, как такое могло произойти. «Сам бы я никогда не поверил, что фирма может поступить с нами так подло», – говорит он, качая головой.
Под «фирмой» в данном случае подразумевается Дональд Файтс – человек, возглавивший в 1991 году совет директоров компании и пользующийся в американском сообществе предпринимателей таким авторитетом, какого оно удостаивает очень немногих. Ведь именно Файтс продемонстрировал, как раз и навсегда покончить с властью профсоюзов. Действуя как /157/ своего рода бульдозер, руководимая им Caterpillar сумела доказать то, что в большинстве индустриальных стран пока еще трудно себе представить: забастовки, даже если они длятся годами и поддерживаются кампаниями и демонстрациями по всей стране, больше не могут вынудить руководство предприятия повысить зарплату его работникам. На самом деле они предоставляют той или иной транснациональной корпорации благоприятную возможность сэкономить на стоимости труда и повысить прибыль при условии, что ее высшее руководство действует с достаточной решимостью.
До начала 1980–х это было немыслимо. Caterpillar была классической американской компанией, производившей все – от гаек и болтов до окончательной сборки на своих собственных предприятиях. Ее отделения по всему миру организовывали производственный процесс примерно так же. Но в 1981 году ее японский конкурент Komatsu начал атаковать рынок США демпинговыми ценами. Это экспортное наступление неизмеримо упрощал предельно заниженный курс иены, усердно поддерживаемый японским центральным банком. Caterpillar начала нести убытки, и ее руководство провело радикальную реорганизацию производства. Менеджеры стали закупать гораздо больше деталей и узлов у мелких поставщиков, зачастую специально для этого созданных. Рабочая сила в этих новых фирмах была, как правило, молодой и дешевой, потому что многие из них создавались в южных штатах, где профсоюзы едва ли способны организоваться. В то же время руководство Ката включило зарубежные предприятия в систему единого планирования и вложило 1,8 миллиарда долларов в автоматизацию местного производства. Эти мероприятия осуществлялись при содействии профсоюзов, и компании в итоге удалось снова стать прибыльной. Ради повышения производительности UAW даже согласился на особую форму кооперации и смирился с закрытием многих заводов. Это, помимо всего прочего, означало изменения в составе рабочей силы. В 1979 году в корпорации было занято около 100 000 человек, почти половина которых были членами UAW. Восемь лет спустя на Caterpillar работало всего 65 000 американцев, из которых в профсоюзе состояла лишь четверть. С другой стороны, руководство сообщало о повышении прибылей и крупнейшей доле компании на рынке строительного оборудования за все время ее существования. /158/
И вот настал час Файтса. Он заявил своим подчиненным, что в силу того, что зарплаты в Японии и Мексике ниже, чем в Пеории, ставки всех новых работников должны быть меньше профсоюзных, а остальным придется довольствоваться тем, что они имеют: никаких прибавок реальной зарплаты больше не будет. Когда UAW призвал к забастовке, Файтс пригрозил заменить всех бастующих новой рабочей силой. В США, как и в Германии, трудовое законодательство не допускает увольнений во время забастовок, но и не запрещает нанимать штрейкбрехеров. В прежние годы в подобных случаях профсоюзы обычно могли рассчитывать на отсутствие вблизи предприятий незанятой квалифицированной рабочей силы в количестве, достаточном для продолжения производства, но экономический спад, рационализация и дешевый импорт комплектующих из–за границы создали целую армию оставшихся без работы квалифицированных рабочих, которые были бы только счастливы ее получить. К тому же автоматизация свела число сложных операций, требующих высокой квалификации, до минимума. Угрозу главы Ката приходилось принимать всерьез.
Поэтому UAW попытался парализовать производство снижением темпа работы [вид забастовки] и выполнением операций в полном соответствии с существующими правилами. В ответ Файтс не долго думая повыгонял со своих предприятий всех профсоюзных деятелей, и взбешенные рабочие забастовали вновь, на этот раз уверенные в победе, так как подобные увольнения были незаконными и Файтс уже не имел права пытаться сорвать забастовку, привлекая рабочую силу извне. Тогда Файтс разыграл свою самую рискованную карту. Он направил в сборочные цеха служащих, инженеров, весь управленческий персонал среднего и младшего звеньев и прежде всего около 5000 работавших неполный рабочий день. Одновременно он сделал максимально возможные заказы в зарубежных филиалах и добился успеха. Пока пикетчики месяцами выстаивали у заводских складов, Caterpillar наращивала объемы производства и продаж. Когда забастовщики в конце концов капитулировали, Файтс навязал им такие условия труда, которых не существовало вот уже несколько десятилетий. От них требовалось /159/ работать при необходимости по двенадцать часов в сутки, в том числе по выходным, без всякой дополнительной оплаты. Файтс торжествующе объявил, что реорганизация, проведенная им во время забастовки, вскрыла огромные резервы производительности. Планируется сократить еще 2000 рабочих мест [19].
