Рост продаж, наблюдавшийся в военное время, с наступлением мира активно продолжился. Мы обсуждали программу расширения магазина в Далласе и в его пригороде, но были смущены растущими ценами на строительство. Однажды в 1948 году я присутствовал на обеде в честь генерала Роберта Вуда, председателя совета директоров Sears, который объявил, что его компания планирует запуск крупной программы строительства преимущественно в Техасе и на Западном побережье. После обеда я спросил генерала, не смущает ли его стоимость строительства. Но он заверил меня, что сейчас самое благоприятное время и дальше все будет только дорожать. Ответ вдохновил меня и стимулировал переоценить отношение к ситуации. Было решено, не теряя времени, начать строительные работы. Мы запланировали добавить два этажа к нашему магазину в городе и построить магазин в пригороде для защиты от внешних конкурентов, ищущих возможность выйти на рынок Далласа. Кроме того, мы решили организовать сервисный центр, где разместятся отделы маркетинга, закупок, логистики, склад мехов и другие складские помещения. Мы пришли к выводу, что все нововведения должны проводиться одновременно. При увеличении магазина в городе нам пришлось столкнуться с проблемами, часть которых была связана с системой внутренней транспортировки, а часть – с размещением наших сервисных помещений. Два запланированных нами этажа увеличивали нагрузку на лифты, а введение дополнительных лифтов внесло бы хаос в расположение торговых залов. После тщательного изучения я пришел к выводу, что единственным решением являются эскалаторы, но встретил сильное сопротивление со стороны отца и тети Кэрри, которые считали, что эскалатор уместен в универмаге, но недопустим в дорогом специализированном магазине. Я аргументировал свою позицию тем, что специализированные магазины не могут себе позволить эскалаторы, а универмаги никогда не тратили денег на их эстетичный вид, что мы могли бы сделать, тем самым превзойдя конкурентов. После нескольких месяцев споров я победил, но за тетей Кэрри осталось последнее слово, и она сказала: «И все равно я никогда не буду ездить на них, так же как не будет ездить никто из наших постоянных покупателей».
А мы тем временем взялись за дело. Наш дизайнер по интерьеру Элеанор Лемэр провела искусную работу по проектированию эскалаторов, поместив между ними висячие сады. Тем самым она внесла принципиально новое слово в технологию создания и оформления эскалаторов, после чего нас стали копировать повсеместно.
Мы понимали, что магазин в городе не сможет справиться с обеспечением потребностей магазина в пригороде, но не хотели содержать два логистических отдела, поэтому пришлось выделить службе логистики отдельное новое здание, расположенное между двумя магазинами. Все делалось одновременно, так как все три здания были взаимозависимы. К моменту завершения Престон-центра, нашего нового магазина в пригороде, мой отец уже потерял зрение и поэтому не мог увидеть своего творения. До окончания строительства двух других зданий он не дожил. А тетя Кэрри прожила достаточно долго, чтобы увидеть их, но, как и обещала, никогда не пользовалась эскалаторами.
В процессе перепроектирования магазина в Далласе мы столкнулись с серьезными проблемами нехватки места, даже несмотря на два новых этажа. Особенно беспокоил нас отдел декора, так как ему требовалось очень много места для экспозиции моделей комнат и коллекций мебели. Наличие такого отдела было делом престижа, но он приносил больше проблем, чем прибыли. Мы страдали от того, что клиенты из-за неправильных замеров и расчетов декораторов отказывались от своих заказов. Невостребованные изделия заполняли наши склады, серьезно уменьшая прибыль. Бывали и случаи легкого шантажа со стороны покупателей. Например, наша постоянная клиентка решила, что хочет розовую драпировку вместо ранее заказанной желтой. Мы пытались противостоять ее капризу, но она ответила: «Если вы настаиваете, чтобы я оставила желтую драпировку, я откажусь от уже сделанного заказа на новую норковую шубу». И снова нам пришлось сдаться. Мы много раз обсуждали вопрос закрытия этого отдела, но, не желая признавать поражение, никак не могли прийти к финальному решению.
Дело разрешилось само собой. Однажды ко мне зашла клиентка, чтобы поговорить о выполненном для нее заказе. «Ваш отдел декора только что закончил работу в моей квартире, и результат просто потрясающий», – сказала она. Я был счастлив слышать такие приятные новости и поблагодарил ее за то, что она нашла время зайти и рассказать об этом, на что она ответила: «Единственная проблема – это счет, в два раза превышающий сумму, на которую я рассчитывала». – «Вы же подписывали контракт», – заметил я. «Да, подписывала. Вот он. И вы видите, что контракт подписан на сумму в 24 765 долларов, а счет – на сумму в 49 573 доллара». – «Вы, должно быть, меняли свои решения по каким-либо вопросам во время работы», – предположил я. «Нет, не меняла, – сказала она. – Боюсь, что могла бы, но я специально отправилась в кругосветное путешествие на время работ, чтобы избежать этого искушения». Я немедленно вызвал декоратора и попросил объяснить разницу между суммой контракта и счетом. Я спросил: «Получали ли вы разрешение от миссис Данбар на то, чтобы отойти от первоначального предложения?» – «Нет, – отвечал он, – я просто знал, что ей нравятся красивые вещи, и думал, что она будет не против». Я дал клиентке кредит на сумму 24 808 долларов, тут же уволил декоратора и окончательно принял решение закрыть отдел. Хотя этот случай и обошелся нам столь дорого, он заставил принять верное решение, которое сэкономило нам в будущем крупные суммы.
Для достижения лидерских позиций на рынке декора мы должны были постоянно контролировать группу декораторов с различными вкусами. Мы не могли и не хотели этого делать. Ни у кого из топ-менеджмента не было ни технических знаний, ни времени, чтобы направлять в правильное русло работу десятка дизайнеров по интерьеру, каждый из которых имел собственные представления о хорошем вкусе. Работы, приносившие прибыль, не вызывали у нас чувства гордости. На работах, отвечавших нашим стандартам, мы теряли деньги. Нам пришлось признать поражение, и это был дорогостоящий урок.
В разное время меня описывали как «величайшего из всех торговцев», «человека, сделавшего женщин счастливыми», «меланхоличного Платона розницы», «индивидуалиста, чье мнение отличается от общепринятого», «человека, отстаивающего левые взгляды», «джентльмена», «благожелательного диктатора моды» и «бородатого, лысого и выше маленького роста на дюйм или два». Говорят, что со стороны виднее, поэтому полагаю, что некоторые из этих описаний подходили мне при определенных обстоятельствах. Я действительно любил лично заниматься продажами и прилагал максимальные усилия, чтобы выяснить мотивы, которые заставят клиента сделать покупку. Самые счастливые мгновения моей жизни связаны с сочинением писем о необычных торговых предложениях, адресованных заказчикам из удаленных мест. Огромную радость я испытывал, когда работал над многосторонней рекламной кампанией. Ощущал бесконечное удовольствие, когда в ответ на телефонный звонок лично спускался в торговый зал, чтобы помочь клиентке купить соболью накидку стоимостью в пятьдесят тысяч долларов или посоветовать мужчине выбрать десятидолларовый свитер для дочери. В нашей компании было одно нерушимое правило: «Клиент имеет первоочередную важность», а потому любое собрание могло быть прервано, если кто-то из нас требовался, чтобы ответить на просьбу клиента.
