«Авторитет связан с открытостью – насколько мы открыты нашим настоящим талантам и дарам и как их проявить, не сдерживая, – говорит СЕО консалтинговой компании Leadersource Кевин Кэшман. – Это относится и к пониманию наших слабых мест – собственных и чужих». Такой авторитет культивирует одно из наиболее сильных качеств, способствующих личной эффективности: доверие. У организаций с высоким уровнем доверия получается сделать больше, потому что у людей есть полномочия принимать решения самостоятельно. Люди, которые уверены в себе, которых поддерживают в работе, более эффективны, и это очень просто.
Развитие авторитета означает и стремление разобраться в том, в чем вы не сильны. В главе 6 «Просто управлять» мы говорим о создании компенсаторных механизмов, позволяющих вашей компании расти и процветать, несмотря на ваши личные недостатки. Такой продуманный взгляд на выведение ваших скрытых качеств из тени жизненно необходим, чтобы стать эффективным менеджером для других людей. Конечно, всегда нелегко сталкиваться с такими вопросами или решать их. Но вот простой способ начать это дело: спросить. Спросите ваших сотрудников, как у вас получается управлять. Вероятно, вы узнаете вещи, которые вас удивят, и, возможно, получите информацию, которая поможет вам управлять лучше. Простое действие – попросить своих сотрудников высказать свое мнение – пошлет им важный сигнал, что вы цените вклад других людей и признаёте собственные пределы.
Есть и другое преимущество в том, чтобы стать более авторитетным в поведении. Вам напомнят, насколько нужды и цели сотрудников отличаются от ваших. Роксана Коуди вела бизнес с четким убеждением, что все ее сотрудники были такими же амбициозными и нацеленными на успех магазина, как и она. «Я была очень требовательна», – говорит Роксана. Поскольку увлеченность заставляла ее фокусироваться на тысяче и одной детали, она постоянно забывала сказать сотрудникам о том, что они проделали прекрасную работу. «Я, как правило, говорила им только о том, что необходимо сделать», – вспоминает она. Когда Коуди вдруг поняла, что ей нужен генеральный менеджер, чтобы помочь ей лучше управлять персоналом, она научилась быстро переключаться и взяла другую роль – роль лидера, а не просто управляющего. С этим смещением акцента Коуди узнала, как важно отмечать маленькие победы сотрудников.
Меняйтесь и растите
Рост Коуди отражает одно финальное наблюдение об управлении другими. А если и этого недостаточно, чтобы понять, что наем друзей или членов семьи приводит к новому своду правил, который часто конфликтует с вашими природными склонностями, вы никогда не будете удовлетворены успехом, достигнутым в этом испытании. Вы поймете, что эти правила и взаимные ожидания меняются с ростом бизнеса. В большинстве случаев они изменяются гораздо быстрее и чаще, чем вы себе можете это представить. Задача для создателей компании – научиться нанимать правильных людей для соответствующего этапа вашего бизнеса и структурировать их рабочие отношения, чтобы предвидеть изменения. Вы должны быть готовы изменять штат и ваши взаимные ожидания по мере того, как компания растет.
«У вас появляется другая роль, когда вы становитесь первым лицом, и корпоративная дружба, которая у вас была, когда вы начинали, уже не такая крепкая, – говорит Мэрион Макговерн. – Есть новые рамки, которых у вас не было вначале». Наконец вы станете кем-то большим, чем основатель, менеджер или босс: вы станете лидером. У вас будет и ответственность – то, что вам нужно иметь по отношению к себе, и подотчетность, связывающая вас с другими людьми. В небольших компаниях роль лидера не просто в том, чтобы заботиться о деталях, но в том, чтобы создать систему, в которой сотрудники могут расти так же, как вы. Наконец, как лидер вы учитесь давать возможность другим достигать целей компании, устанавливая четкую и честную политику и помогая сочетать общие цели со своими.
Вот несколько заключительных мыслей.
Не оставляйте ничего недосказанного
Наилучшие соглашения в финансах и в работе простые и справедливые – и при этом еще и прозрачные в плане взаимных ожиданий. Они готовят к лучшим временам и предполагают, что дела могут пойти плохо. Они разъясняют, что каждый из вас согласен делать для другого, и все же они достаточно гибкие, чтобы позволять расти.
Хвалите
Эта практика простая, недорогая, и у нее нет негативных последствий. Однако большинство менеджеров забывают о силе признания работы хорошей. Ищите пути мотивировать каждого в вашей организации, признавая и отмечая чей-то успех на любом уровне.
Отпустите!
«Когда вы первый раз начинаете свое дело, вы хотите видеть в нем людей, которые будут продолжением вашей личности, – говорит Гас Раканторе. – Но затем приходит время, когда вы позволяете людям делать то, что им хочется, – и вы наслаждаетесь этим».
Теперь, когда вы стали максимально использовать других в своей организации, вы можете вывести эту практику на другой уровень, научившись так же максимально использовать себя самого как часть компании, которую вы создали. Это маленький шаг от управления другими к видению вашей компании как «целого» и нахождения своей наиболее продуктивной роли внутри этого целого.
«Самое замечательное в работе с другими – это не то, что есть какой-то человек, который делает что-то так же, как вы. Это нормально. Прекраснее всего, когда у вас есть кто-то, кто делает что-то лучше, чем вы. Было бы неплохо, если бы производитель моего мороженого Адам Симхи сделал сорт “джандуйя”[20], который я разработал, но бесценно то, что он сделал идеальное мороженое “бурбон”, которое я никогда не думал создать сам».
Гас Раканторе
Перефразируя известную цитату: один маленький шаг до менеджера – один гигантский прыжок для вашей компании. Давайте посмотрим, как вам это удастся.
Ресурсы
«Руководство изнутри» Кевина Кэшмана (издательство Executive Excellence Publishing, Прово, Юта, 1999 год).
Циники посчитают, что эта книга фокусируется на том, чтобы раскрыть, в какой сфере вы мастер, и на развитии качеств и авторитета. И это хорошая штука. Чтобы управлять и вести за собой других, особенно в условиях малого бизнеса, неизбежны сделки с личным эмоциональным багажом владельца. Эта книга помогает вам научиться признавать собственные чувства и сильные стороны в сфере управления другими людьми.
«Опасность в зоне комфорта» Джудит Бардвик (издательство Amacom, Нью-Йорк, 1991 год).
Книга Бардвик настолько же «жесткая», насколько «мягкая» книга Кэшмана. Я слышал, как предприниматели клялись на этой книге, в которой Бардвик утверждает, что слишком многие сотрудники, как и говорится в названии книги, ожидают комфорта и безопасности, работая в корпорации, независимо от того, какие у них результаты. Такое настроение заставляет босса в испуге занять оборонительную позицию. В конце концов обеим сторонам приходится выйти за рамки среды, в которой люди зарабатывают себе на жизнь и берут на себя ответственность, и встретиться с последствиями своего поведения. Бардвик предлагает полезные тактики, чтобы продвинуть и босса, и сотрудников в сторону продуктивной работы в ответственной и взаимоприемлемой атмосфере.
«Руководство предпринимателя по торговому праву» Констанс Бейгли и Крейга Дочи (Издательство West Educational Publishing Company, 1998 год).
Полное руководство Бейгли и Дочи по различным правовым вопросам, с которыми сталкивается владелец малого бизнеса, – это прекрасная и полезная книга, написанная отнюдь не сухим юридическим языком. Авторы обсуждают правовые вопросы в контексте особых бизнес-решений, с которыми вы можете столкнуться, и хорошо чувствуют, как эти правовые вопросы вписываются в более широкую цель построения бизнеса. Я цитирую книгу в этой главе, потому что их глава про персонал – это великолепный краткий путеводитель по различным вопросам, которые вам нужно иметь в виду, когда вы нанимаете сотрудников.
«1001 способ мотивировать сотрудника» Боба Нельсона[21] (издательство Workman Publishing, Нью-Йорк, 1994 год).
Меня не волнует, насколько банальной покажется эта книга. Простая и прямая книга Нельсона – одно из важнейших напоминаний, что необходимо хвалить, хвалить, хвалить ваших сотрудников за хорошую работу. Признание, возможно, самое важное преимущество. Огромное количество советов Нельсона, многие из которых не потребуют больших затрат для реализации, доказывает, что дух самообеспечения относится в равной степени и к управлению людьми, и к любому другому ресурсу.
Глава 6
Просто управлять
Я должен создать систему, в противном случае буду порабощен другими людьми.
Уильям Блейк. Иерусалим
Учитесь «владеть» вашим бизнесом и собой
