Если коротко, то нет. Слово баланс – это, вероятно, ошибка в названии, когда дело касается конфликта между нуждами семьи, особенно с маленькими детьми, и открытием компании. Да, возможно иметь и то и другое, но я понял, что в большинстве случаев предприниматели считают, что либо одно, либо другое страдает и что эти две жизненные сферы конкурируют, вместо того чтобы дополнять друг друга. Может быть, это очевидно, но это сложный вопрос для многих предпринимателей.
Вот один банальный секрет: гораздо легче строить компанию, если проблемами семьи занимается другой. Не прячьтесь от этой правды. Позвольте мне быть здесь предельно ясным: я не убеждаю вернуться к тем временам, когда один родитель работал по 60 часов, а другой посвящал всю жизнь детям. Но я твердо уверен, что вам нужно быть честным с самим собой и своим партнером относительно времени, усилий и эмоциональных затрат, которых требует стартап.
Хотите объединиться?Стоит ли обзаводиться партнером для управления своей компанией? Есть много «за»: партнер принесет новые ресурсы, опыт, контакты и знания. Партнер – это дружеское общение и возможность проверить ту или иную идею в реальных условиях в изнурительном предпринимательском путешествии. Здорово иметь товарища, который будет давать оценку планам и, если надо, возвращать вас с небес на землю и с которым вы будете делить взлеты и падения. Наличие команды, неважно, из двух или более человек, может помочь вам чувствовать себя более уверенно.
Но, конечно, существуют и минусы. Самый большой риск в том, что взять партнера – значит подвергнуть себя воздействию личных особенностей другого человека, среди которых могут оказаться разнообразные причуды и фобии. Пока вы не обретете полнейшую уверенность в партнере, вы делаете решительный шаг вслепую, надеясь, что этот человек поможет вам реализовать компанию, которую вы себе вообразили.
Ваши свобода и контроль над собственным бизнесом тут же уменьшаются из-за того факта, что вы должны делить решениями с другим. Эмоционально вы будете привязаны к партнеру узами, которые могут оказаться покрепче уз брака.
По этим причинам тщательно взвесьте, хотите ли вы иметь парнера. И если вы решите двигаться вперед, я бы посоветовал одно кардинальное правило: выбирайте кого-то со сходными ценностями. Хорошо привести партнера с комплементарными знаниями и навыками. Если вы сильны в продаже идей, но не очень разбираетесь в том, как заставить их работать, то вашу команду сильно улучшит кто-то с практическим чутьем. Как я сказал, это хорошо. Но основное здесь то, что вы должны объединиться с кем-то, чьи ценности совпадают с вашими. Иначе, когда дело дойдет до важных решений, которые представляют суть вашей компании, вы можете столкнуться с деструктивными и непримиримыми разногласиями. Так что, если вам нужно взять партнера, ответьте на серию вопросов, которые проверят, насколько хорошо ваши ценности сочетаются с ценностями друг друга.
Когда Джеффри Маунт купил компанию Wright’s Gourmet House, ресторанный бизнес его бабушки и дедушки в Тампе, он решил взять свою сестру в качестве партнера. Ее знания и умения на кухне дополняли его таланты менеджера компании. Однако он не планировал, что в истории родных брата и сестры будет доминировать характер их бизнес-отношений. Поскольку он спутал семейные предпочтения с практикой хорошего бизнеса, Маунт принял несколько ключевых решений, основываясь исключительно на эмоциональных причинах, вместо того чтобы полагаться на бизнес-чутье. Джефф хотел вложить прибыль компании обратно в бизнес для его интенсивного расширения. Но его сестра, желающая получать больше средств к существованию из предсказуемого источника, боролась за более консервативный подход, с незамедлительной прибылью. Бизнесу это стоило ожесточенной битвы наверху, которая обессилила обоих и деморализовала остальных.
Только когда Маунт нашел сторонних консультантов для оценки важных решений, он наконец начал предпринимать действия на благо бизнеса, а не на благо семьи. В конце концов он заставил сестру выйти из дела и взял на себя контроль над рестораном. И хотя им потребовалось время, чтобы залечить личный разлад, они осознали, что их бизнес-битва повторила многие их детские ссоры. А сам бизнес вырос, как только их соперничество было устранено.
Маунт узнал на своем горьком опыте, что старые отношения – особенно семейные узы – часто определяют характер деловых отношений, которые должны завязываться внутри компании. Он понял: «Члены семьи нарушают правила бизнеса, потому что мы семья, а потом мы приходим в ужас, когда страдаем от последствий нашего необдуманного поведения».
Я люблю думать о братьях Джерейсах, Сэме и Томе, как хорошем примере того, как можно найти правильный градус в рабочих отношениях. Когда Том рос, он редко интересовал Сэма, который был старше его на восемь лет и был готов принять младшего брата в игру только тогда, когда его друзьям захотелось, чтобы во время «сеанса магии» пропал реквизит. Но оба брата помнят, что Сэм сказал Тому лет в пятнадцать. Тогда уже Том мог и побеспокоить Сэма, когда он нуждался во внимании, и он давно перерос то время, когда, решив повеселиться, Сэм разрешал Тому помочь в фокусе. В тот период, вспоминает Том, Сэм сказал ему, что им двоим было бы гораздо веселее делать что-то, если при работе над чем-то каждый будет подходить к делу со своей точки зрения. Если они хотят построить деревянную крепость, например, то все пройдет более гладко, если каждый из них будет делать то, что может, – вместо того чтобы Сэм строил дом, а Том сносил бы его.
Эта откровенная оценка их относительных преимуществ помогла им, когда они открывали в 1996 году компанию Be Free, помогающую другим продавать в интернете. Оба брата говорят, что они адаптировали «принцип крепости» к своим отношениям как сооснователей компании. Оба взяли на себя в компании совершенно разные роли, подходящие их сильным сторонам и опыту работы. Оба установили принцип «всегда проговаривать любой конфликт» – с первостепенным договором: «мы прекратим вести совместный бизнес, если когда-то поймем, что не можем быть честными друг с другом», по словам Сэма. Сегодня, несмотря на небольшой урон из-за снижения роли интернета, они остаются в бизнесе вместе. «Я думаю, что даже сейчас культура нашей компании эволюционировала из-за того, как Сэм и я управляем нашими отношениями, – говорит Том. – Мы управляем очень открыто».
Чтобы управлять другими, нужно управлять собой
Отношения братьев Джерейсов – хорошее напоминание о том, что вы управляете другими, если можете управлять собой. Одно дело – сказать, что вы установите стандарты, наладите хорошую коммуникацию и терпеливо будете уполномочивать других выполнять работу в вашей новой компании. Но совсем другое дело – доводить все это до реализации. Чтобы попросить других установить цели и достичь их, с вашей стороны требуются постоянство, ясность и открытость, а это трудно для стартапа. Основатели компаний всецело поглощены своей увлеченностью продуктом и тем, какие крутые вещи они творят, но им трудно принять тот факт, что их сотрудники не так глубоко знают продукт, да и личные цели у них поскромнее. Более того, из-за постоянного давления в условиях стартапа владелец склонен часто искать оправдания своему поведению, которое, случается, вызывает недоумение у сотрудников, мешает им и вносит напряженность в отношения с владельцем. Очень сложно увидеть, что ваше поведение, которое вы, возможно, даже считаете своей сильной стороной, препятствует другим в хорошем исполнении их работы.
Поэтому важно помнить, что управление другими всегда остается в высшей степени личной задачей и что не стоит игнорировать то, что происходит у вас внутри, когда вы отдаете приказы. Как ваш бизнес отражает набор личных целей и ценностей, так и ваш стиль управления является результатом ваших личных ценностей, увлечений, целей и индивидуальности. Вы не можете направлять других, пока не конкретизируете некоторые из этих абстрактных понятий. Это не значит, что вы при любой возможности должны развлекать коллег душещипательными историями о вашем воспитании или делиться эмоциями. Но это означает, что нужно признавать, что́ лежит в основе ваших решений, и давать другим понять, что эти решения произрастают из вашей личной позиции.
«Часто те качества, которые побуждают предпринимателей стать предпринимателями, не совпадают с теми, которые позволили бы создать благоприятную среду для команды, чтобы преуспеть. Предприниматель сильно сосредоточен на себе, и его индивидуальность и цели очень тесно переплетены. Это не всегда годится для того, чтобы понять, как мы будем строить команду, чтобы добиться успеха».
Кевин Кэшман
«Авторитет связан с открытостью – насколько мы открыты нашим настоящим талантам и дарам и как их проявить, не сдерживая, – говорит СЕО консалтинговой компании Leadersource Кевин Кэшман. – Это относится и к пониманию наших слабых мест – собственных и чужих». Такой авторитет культивирует одно из наиболее сильных качеств, способствующих личной эффективности: доверие. У организаций с высоким уровнем доверия получается сделать больше, потому что у людей есть полномочия принимать решения самостоятельно. Люди, которые уверены в себе, которых поддерживают в работе, более эффективны, и это очень просто.
