полезный инструмент для мотивации других людей. Иногда его опасения были оправданы, и разобраться с ними действительно нужно было, но часто его просто не отпускало чувство постоянного беспокойства.
Это не было единственным состоянием Майкла. Он также обладал природной энергией, которая зачастую была очень заразительной. Однако в более поздние годы, когда давление на него непрерывно росло, пессимизм стал скорее правилом, чем исключением, которое в итоге заставило его сгруппироваться и стать более замкнутым.
Безусловно, никому не под силу было бы идеально справиться со стрессом, в котором пребывал Майкл, но оптимизм в руководителе, особенно в трудные времена, жизненно необходим. Пессимизм приводит к паранойе, которая вызывает защитную реакцию, отвергающую, в свою очередь, любой риск. Оптимизм же приводит в движение другой механизм. В тяжелые моменты люди, особенно которые следуют за вами, должны чувствовать уверенность в вашей способности сосредоточиться на том, что имеет значение, а не действовать с позиции защиты и из чувства самосохранения. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда на самом деле это не так, и не о том, чтобы выразить некоторую внутреннюю уверенность в том, что все будет хорошо. Речь идет о том, чтобы верить в то, что вы и ваши соратники сможете осуществить все возможное для получения наилучшего результата, а не транслировать чувство, что все потеряно, если что-то пойдет не так. Тон, который вы задаете, как лидер, оказывает огромное влияние на окружающих вас людей. Никто не хочет следовать за пессимистом.
Спустя годы после 11 сентября два ключевых члена совета директоров, Рой Э. Дисней и Стэнли Голд, работавший у Роя юристом, начали открыто выражать свое недоверие к способности Майкла управлять компанией. Роя с Майклом связывала долгая и сложная история отношений. В значительной мере благодаря ему Майкл стал генеральным директором и председателем совета директоров компании, и вместе с другими акционерами Рой неплохо заработал за время правления Майкла. С 1984 по 1994 годы годовая прибыль Disney увеличилась в четыре раза, а стоимость ее акций возросла на 1300 %.
В те годы Майкл старался проявлять максимум внимания к Рою и при каждом удобном случае выказывал ему почтение и уважение. Это было непросто. Временами иметь дело с Роем было очень трудно. Он считал себя хранителем наследия Диснея. Он жил и дышал Диснеем, он был в его крови. Он действовал так, как будто любой разрыв с традициями был нарушением некоего священного договора, заключенным между ним и самим Уолтом (который, по слухам, никогда особо и не жаловал своего племянника). Рой был склонен преклоняться перед прошлым, а не просто уважать его, поэтому ему было трудно принимать какие бы то ни было изменения. Он был страшно недоволен приобретением Майклом Capital Cities/ABC, потому что это означало разбавление «крови» компании брендами, чуждыми для Disney. Менее значительным, но, наверное, более наглядным примером стало то, как сильно он был рассержен в канун очередного Рождества, узнав о нашем решении продавать чисто белых плюшевых Микки Маусов в сети магазинов Disney. «Микки может быть только таким: черно-бело-красно-желтым!» – неистовствовал Рой в письмах Майклу и мне. Он хотел, чтобы «Микки-альбиносов», как он их называл, сняли с продаж. Мы этого не сделали, однако возникшая ситуация сильно отвлекала.
У него также были проблемы с алкоголем. Мы никогда не говорили об этом в Disney, пока он был жив, но годы спустя, один из его сыновей открыто обсуждал со мной этот вопрос. Рой и его жена Патти после нескольких порций спиртного порой становились очень агрессивными. Это нередко приводило к тому, что Рой начинал ночью рассылать по электронной почте злобные послания (я получил несколько таких), где говорилось об ошибках, которые, по его мнению, мы совершали как хранители наследия Диснея.
По мере того как росли наши проблемы, Рой критиковал Майкла все более открыто и в итоге просто ополчился на него. В 2002 году Рой и Стэнли направили совету директоров письмо с требованием, чтобы Майкл наконец разобрался с их многочисленными замечаниями: низкие рейтинги ABC; споры со Стивом Джобсом и Pixar; разногласия по поводу стратегии тематических парков; и трудности, виной которых, по их мнению, являлась приверженность Майкла к микроменеджементу. Письмо было настолько конкретным в своих претензиях, что у нас не было другого выбора, кроме как отнестись к нему со всей серьезностью. Результатом стало развернутое выступление руководства компании перед советом директоров, в котором были рассмотрены все перечисленные проблемы и способы их решения.
Однако это не возымело эффекта. Рой и Стэнли провели бо́льшую часть года, активно пытаясь убедить совет директоров уволить Майкла, и осенью 2003 года тот наконец достиг своего предела в отношениях с ними. Стратегия Майкла заключалась в том, чтобы обратиться к принципам корпоративного управления компанией, а именно к разделу об условиях пребывания в должности членов совета директоров: в нем говорилось о том, что член совета директоров при достижении им возраста 72 лет должен был покинуть свой пост. До этого момента данное правило никогда не применялось, но Рой настолько достал Майкла, что тот решил использовать этот пункт. Однако вместо того, чтобы сказать об этом своему сопернику лично, Майкл попросил председателя комитета по назначениям проинформировать его о том, что он не сможет участвовать в новых выборах членов совета директоров и будет отправлен в отставку на следующем собрании акционеров в марте 2004 года.
Наше очередное заседание совета директоров было запланировано в Нью-Йорке во вторник после Дня благодарения. В воскресенье днем Уиллоу и я отправились в музей, на вечер был запланирован ужин. Именно тогда помощник Майкла вызвал меня на экстренную встречу в его апартаментах в Pierre Hotel на Восточной 61-й улице. Когда я приехал, Майкл держал письмо от Роя и Стэнли, подсунутое ему под дверь.
Он протянул его мне, и я стал читать. В письме Рой заявлял, что он и Стэнли покидают совет директоров. Затем он на трех страницах критиковал то, как Майкл руководит компанией. Он признавал, что первые 10 лет были успешными, но последние годы можно охарактеризовать как совокупность семи очевидных провалов, которые Рой изложил по пунктам: 1) неспособность поднять программу прайм-тайм ABC со дна рейтингов; 2) «постоянное следование принципам микроменеджмента во всем, убивающее моральный дух сотрудников компании»; 3) неадекватные инвестиции в тематические парки: использование варианта «бюджетного» строительства, снижающего уровень
