Американские ученые Р. Фишер и У. Юри выделяют следующие недостатки позиционного торга:
– торг приводит к неразумным соглашениям, т. e. таким, которые не отвечают в той или иной степени интересам сторон;
– торг неэффективен, так как в ходе переговоров растут цена достижения договоренностей и затраченное на них время, а также риск того, что соглашение вообще не будет достигнуто;
– ставится под угрозу продолжение отношений между участниками, так как они, получается, считают друг друга врагами, а борьба между ними ведет к нарастанию напряженности, если не к разрыву отношений;
– положение может усугубиться, если в переговорах принимает участие более двух сторон, и, чем больше число сторон, вовлеченных в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные этой стратегии.
Но все-таки, при всех недостатках, если речь идет о разовом взаимодействии, и стороны не стремятся наладить долговременные взаимоотношения, это вполне хорошая стратегия.
Ведение переговоров на основе интересов является реализацией партнерского подхода. Эта стратегия предполагает взаимное стремление участников к модели выигрыш – выигрыш.
Те же Р. Фишер и У. Юри пишут:
– участники совместно анализируют проблему и совместно ищут варианты ее решения, демонстрируя другой стороне, что являются ее партнером, а не противником;
– внимание концентрируется не на позициях, а на интересах сторон, что предполагает поиск общих интересов, объяснение собственных интересов и их значимости оппоненту, признание интересов другой стороны частью проблемы;
– переговорщики ориентированы на поиск взаимовыгодных вариантов, что требует не сужать разрыв между позициями в поисках единственного правильного решения, а увеличивать число возможных вариантов, отделять поиск вариантов от их оценки, выяснять, какой вариант предпочитает другая сторона;
– стороны стремятся использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому открыто обсуждают проблему и взаимные доводы, стараясь не поддаваться возможному давлению;
– в процессе переговоров люди и спорные проблемы разделяются, что предполагает четкое разграничение взаимоотношений оппонентов и самой проблемы, умение поставить себя на место оппонента и попытаться понять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться с проблемой и уважительное отношение к людям;
– достигнутое соглашение должно максимально учитывать интересы всех участников переговоров.
Но все-таки стратегию ведения переговоров на основе интересов не следует абсолютизировать, поскольку при ее реализации возникают некоторые трудности:
– выбор этой стратегии не может быть сделан в одностороннем порядке;
– использование этой стратегии в условиях конфликта становится проблематичным;
– стратегия, ориентированная в рамках модели выигрыш – выигрыш, не может считаться оптимальной в тех случаях, когда переговоры ведутся по поводу ограниченного ресурса.
Борьба с конкурентами
Если вы нашли свою нишу в бизнесе, даже на абсолютно свободном сегменте рынка, рано или поздно у вас появятся конкуренты – фирмы, продающие товары или оказывающие услуги, подобные вашим и в той же ценовой категории.
Очень важно следить за рынком, и чем раньше вы обнаружите не просто какую-то фирму, которая занимается чем-то подобным, а ваших конкурентов, – тем лучше. А уж как только они возникнут в поле вашего зрения – не спускайте с них глаз!
Прежде всего, необходимо постоянно мониторить ассортимент и цены конкурентов и, в зависимости от изменений, принимать решение о расширении списка товаров или снижении цены и в своей фирме.
Не забывайте, что тем же занимаются и ваши «коллеги». Рано или поздно наступает такой момент, когда либо кто-то один выигрывает и отрывается от конкурента настолько, что уже нет смысла обращать на него внимание, либо оба противника заходят в тупик и уже не в силах далее снижать цены и расширять свой ассортимент. Фактически, они сидят на одном стуле и поедают друг друга, и такая ситуация оставляет лишь рожки и ножки от обеих фирм.
Потому на этом этапе торговая конкуренция часто сменяется позиционной войной. Конкуренты начинают искать слабые места в фирмах друг друга и пытаться ими воспользоваться в «нехорошем смысле».
Излюбленный прием этой стратегии – использование всевозможных конфликтов внутри компании-конкурента. Этих конфликтов, в принципе, не так уж и много, но они произрастают из довольно большого количества причин. Разгоревшийся конфликт устранить сложно, проще ликвидировать его в зародыше, то есть устранить саму проблему. Вот краткий список проблем в фирме, которые могут привести к внутренним конфликтам, благодаря которым конкурент может нанести вам удар. Переманить, например, важного специалиста или начать приплачивать специалисту не очень важному, используя его как шпиона. Отслеживайте в своей фирме следующие причины конфликтов и немедленно их ликвидируйте:
– неправильное или несправедливое распределение ресурсов (зарплат, премий, других способов поощрения);
– различные цели разных отделов или специалистов;
– нечетко поставленные задачи;
– разные манеры и стиль поведения руководства;
– возрастные проблемы («отцы и дети»);
– половые проблемы;
– этнические проблемы;
– проблемы различного культурного уровня;
– проблемы плохой коммуникации (т. е. элементарное неумение общаться);
– организационные факторы (недогрузка или перегрузка работников).
Как видите, все эти проблемы весьма напоминают проблемы семейные. Фирма, по сути, и есть некий суррогат семьи из-за тесного общения работников и значительного времени, что они проводят вместе. Решать внутренние проблемы можно только одним способом: доверием. Постарайтесь показывать, что вы доверяете работникам, и старайтесь привить такие же отношения внутри коллектива. Но не заигрывайтесь и не начинайте строить из фирмы семью: ничего хорошего все равно не получится. Суррогат не превратить в золото, проблемы лишь обострятся и уйдут на внутренний уровень.
После того как наведен порядок в вашей фирме, займемся конкурентами.
Существуют четыре основные конкурентные стратегии:
– оборонительные действия;
– наступательные действия;
