Товары и услуги. Приобретать товары и услуги тоже следует у одного поставщика. Один и тот же товар можно приобрести в нескольких местах по разным ценам. Однако рассмотрение проблемы товароматериальных запасов и возможности доставки товара в разумное время и точно в срок тоже важно для потребителя. Важно также, чтобы тип товарного вагона или трейлера, а также его состояние – чистота и исправность – соответствовал грузам: ввозимым и вывозимым товарам. В случаях, когда с материалами трудно обращаться, хороший торговец может прислать своего сотрудника для того, чтобы он помог при разгрузке и складировании приобретенных товаров. Таким образом, выбор одного продавца данного товара может оказаться разумной процедурой. Точно так же разумно выбрать одного транспортного агента для доставки из определенной точки.
Разовая покупка по сравнению с постоянными поставками материалов. Важно, чтобы покупатель знал, какова разница между разовой покупкой и постоянными поставками.
Необходимо существование взаимного доверия и взаимопомощи между покупателем и продавцом. То, что одна компания покупает у другой – это не просто материал: она покупает нечто более важное, а именно инженерное искусство и возможности дальнейшего роста. Эти требования к поставщику должны быть выработаны задолго до того, как он произведет какой-либо материал.
Огромное преимущество японской системы Канбан (доставка точно в срок) определяется жесткой дисциплиной, которая заключается в том, что процесс происходит в пределах нормы; качество, количество и периодичность всегда предсказуемы.
5. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания». Качество должно «встраиваться» в изделие на всех этапах, начиная с конструирования. На этапе планирования может быть уже поздно. Каждый товар следует рассматривать как единственный в своем роде; есть лишь один шанс добиться максимального успеха. При этом желаемое качество начинается с цели, определяемой руководством. Чтобы донести до покупателя запланированное качество, цель должна быть претворена в планы, спецификации, тесты. Все это – обязанности администрации. От самых истоков будет идти постоянное сокращение потерь и постоянное повышение качества, реализуемые в любом виде деятельности – снабжении, перевозках, конструировании, методах, профилактике оборудования, локализации деятельности, сбыте, методах распределения, контроле, переподготовке, бухгалтерском учете, начислении зарплаты, обслуживании потребителей.
6. «Организуйте обучение». Обучение следует полностью изменить. Администрация нуждается в обучении, чтобы узнать все о компании – от исходных материалов до потребителя. Основная проблема – это необходимость оценки отклонений. Администрация должна понять те проблемы, которые лишают производственного рабочего возможности получать удовлетворение от работы, и бороться с ними.
В Японии в силу менталитета управляющие имеют преимущества перед управляющими в Америке. Японский управляющий начинает свою карьеру с длительной службы внутри компании (от 4 до 12 лет), которая предполагает работу в цехе и других подразделениях. Он знаком со всеми проблемами производства. Он поработал в снабжении, бухгалтерии, отделах распределения и сбыта.
Деньги и время, потраченные на обучение, будут неэффективны до тех пор, пока не будут устранены препятствия, сдерживающие оптимизацию труда. Обучение профессии должно учитывать нужды потребителя.
7. «Станьте руководителями». Работа администрации не в надзоре, а в руководстве. Администрация должна работать над источниками оптимизации, стремиться к повышению качества продукции и услуг, претворять намерения в конструкции и реальный продукт. Для требуемого изменения западного стиля управления необходимо, чтобы управляющие стали лидерами. Нужно отказаться от ориентации на результат (управление через количественные показатели, приказы, стандарты, соответствующие спецификациям, нулевой брак, оценку качества выполнения); вместо этого нужно руководить на месте. Для этого могут быть рекомендованы в качестве примера следующие предложения:
– Необходимо устранить препятствия, лишающие кадрового рабочего возможности гордиться своим мастерством.
– Руководители должны знать работу, которую они контролируют.
– Менеджеры должны обладать властью и быть ориентированы на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (унаследованный брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, нечеткое определение приемлемого уровня мастерства; акцент на количестве, а не на качестве).
– Администрация должна принимать меры по осуществлению предложенных изменений. В большинстве организаций эта идея – всего лишь пустые мечты, поскольку руководитель ничего не знает о работе.
8. «Устраните страх». Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным. Обычно потери из-за ухудшения качества работы – верный показатель присутствия страха. Существует широко распространенное явление – сопротивление новым знаниям. Продвижение вперед, необходимое современной промышленности, требует знаний, и все-таки люди опасаются их. В сопротивлении знаниям свою роль может играть ложное чувство гордости. Новые знания, приобретенные сотрудниками компании, могут обнажить некоторые ошибки. Несмотря на эти противоречия, все должны быть ориентированы на овладение новыми знаниями, поскольку они могут помочь работать лучше.
Некоторые люди могут сомневаться в своей способности научиться чему-либо новому на данном этапе их жизни. В связи с этим могут проявляться реальные выражения страха. Наиболее частыми проявлениями страха являются следующие:
«Я боюсь потерять работу из-за того, что компания обанкротится.
У меня есть чувство, что непосредственный руководитель может уйти в другую компанию. Если он это сделает, что тогда станет со мной?
Я бы мог работать лучше, если бы знал, что произойдет завтра.
Я боюсь выдвинуть идею. Если я это сделаю, меня сочтут предателем.
Я боюсь, что в следующем году меня не повысят в должности по результатам аттестации.
Если бы я делал то, что в перспективе полезнее всего для компании, я должен был бы временно свернуть производство для проведения ремонта, реконструкции. Мои дневные показатели резко пойдут вниз, и я окажусь без работы.
Я боюсь, что у меня не всегда найдется ответ на вопрос руководителя.
Я боюсь признать ошибку.
Я бы хотел лучше понимать причины некоторых процедур в компании, но не осмеливаюсь спросить о них».
Страх наносит и другой ущерб – из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические правила или производственные нормы.
Так, мастер боится остановить производство, чтобы произвести ремонт. Он знает, что это лучше для компании, но его работа сводится к обеспечению производства планового количества отливок в день. Он работает, хотя осознает риск возникновения аварии. Вполне естественно, станок выходит из строя. Мастер не только не смог выполнить задание, но, что еще хуже, вся производственная линия остановлена на несколько дней для ремонта.
9. «Разрушьте барьеры между отделами». Люди, работающие в исследовательском или конструкторском отделах, в сфере снабжения, сбыта, получения исходных материалов, должны знать, какие проблемы возникают в связи с различиями материалов и спецификациями в процессе производства и сборки. В противном случае неизбежны производственные потери, вызванные необходимостью исправлений, которые, в свою очередь, вызваны использованием материалов, не соответствующих технологии.
Группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить качество, если бы могла работать, не боясь риска. Такие группы можно назвать административными кружками контроля качества.
10. «Исключите лозунги, призывы повысить производительность». Многие предприятия широко используют различные приемы воздействия на рабочих через задания, лозунги, плакаты с призывами повысить производительность.
Эти меры часто вызывают горечь и негодование. Они показывают рабочему, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих ему гордиться своим мастерством.
Сиюминутным эффектом кампании плакатов и призывов может быть некоторое кратковременное повышение качества и производительности в результате устранения некоторых явных специфических причин брака. С течением времени ситуация становится прежней и даже ухудшается. Администрация должна осознать, что ее главная обязанность – совершенствовать систему и, конечно, устранять любые специфические причины, выявленные с помощью статистических методов.
