И все-таки что же делать с этими недостатками? Лучшие менеджеры стараются определить сильные стороны каждого подчиненного и помочь в их развитии. Они убеждены, что главное — подобрать человеку нужную роль. Они действуют не по правилам. И они тратят большую часть времени на своих лучших сотрудников.
Главное — правильно распределить роли
Как успешные менеджеры столь последовательно добиваются совершенного исполнения?
Каждый человек может сделать хотя бы одну вещь лучше, чем тысячи других людей. Но, к сожалению, далеко не каждый находит применение своим способностям. И даже если сегодня он сидит «на своем месте», то нет никаких гарантий, что через пару реорганизаций фирмы его не перебросят туда, где ему быть просто противопоказано.
Если вы намерены обратить талант на пользу дела, следует найти нужное место для каждого человека, чтобы платить ему за то, к чему он от рождения предрасположен.
В спорте это подтверждается практически буквально. Очевидно, что Родмену, обладающему физической силой и боевым характером, нужно платить за то, чтобы он прорывал оборону, а не за выступление на танцевальных конкурсах. В кино это еще более очевидно. На пробах актеров на главные роли для фильма «Буч Кэссиди и Санденс Кид» Пол Ньюмен получил роль Санденса, а Роберт Редфорд — Буча. После нескольких репетиций стало ясно, что роли совершенно не раскрывали талантов актеров. Их поменяли местами, и тотчас же персонажи ожили. Ньюмен с наслаждением играл уверенного в себе, говорливого Кэссиди, а Редфорд блистательно раскрыл характер задумчивого и почтительного Кида. Фильм никогда не стал бы таким популярным, если бы роли были распределены неправильно.
В мире бизнеса распределение ролей более сложная задача. Во-первых, здесь имеют значение внутренние качества человека, а не его физические данные. Не всем менеджерам удается разглядеть за внешностью истинные таланты человека. Кроме того, они в первую очередь обращают внимание на уже имеющиеся навыки или знания. Так, человека, получившего маркетинговое образование, неизбежно отправят в отдел маркетинга, а люди с финансовыми «корочками» прямым ходом попадут в бухгалтерию.
Никто не предлагает при отборе кандидатов сбрасывать со счетов диплом и прошлый опыт, но список необходимых качеств просто обязан содержать пункт «что вам лучше всего удается?».
Подбор роли в соответствии с наиболее выдающимися способностями — один из неписаных законов успеха лучших менеджеров. Иногда это довольно просто осуществить: назначить пробивного, энергичного продавца на участок, который надо сдвинуть с мертвой точки, а его коллеге, нацеленному на установление долгосрочных связей, предложить временно поработать на другом участке. Увы, это исключение из правил.
Правильное распределение ролей требует более глубокого понимания.
Представьте, что вас только что повысили до руководства командой. Вы понятия не имеете о том, есть ли у этих людей таланты. Не вы их отбирали. Их просто передали под ваше руководство. Вы несете ответственность за их работу. Некоторые менеджеры сразу делят членов команды на две группы — «неудачников» и тех, кого нужно сохранить. Они избавляются от неудачников, оставляют тех, кто, по их мнению, достоин внимания, а на освободившиеся места набирают своих людей.
Лучшие менеджеры более предусмотрительны. Они расспрашивают каждого работника о его сильных и слабых сторонах, о его целях и мечтах. Они изучают обстановку в коллективе, смотрят, кто кого поддерживает и почему. Они подмечают мелочи. Они тратят на это время, потому что знают: чтобы точно выявить таланты человека, надо некоторое время понаблюдать за его поведением.
Затем, конечно, они делят команду на тех, кто останется, и тех, кому — по результатам этих наблюдений — предстоит найти себе другое применение. Но главное, они добавляют третью категорию — «перемещаемых лиц». Это относится к людям, обладающим недюжинными, но по каким-то причинам нереализованными способностями. Переместив каждого из них на другую позицию, лучшие менеджеры дают этим способностям «зеленую улицу».
Мэнди М., о которой мы упоминали ранее, рассказала такую историю. Став руководителем дизайнерского подразделения, она получила в подчинение сотрудника по имени Джон. Он выполнял стратегическую роль, предлагая клиентам концептуальные идеи. Рабочая атмосфера была напряженной из-за ярких индивидуальностей, боровшихся за право предложить клиенту наиболее подходящее решение. Джону было тяжелее всех. Он был достаточно умен для выполнения своих обязанностей, однако не испытывал от работы никакого удовлетворения и подумывал об увольнении. Спустя пару месяцев после своего назначения Мэнди заметила, что у Джона лучше всего спорилось дело, когда он работал с начальником, который был к нему внимателен. Но в один прекрасный день начальника перевели на другую должность. Джон сник.
Проанализировав это, Мэнди определила Джона в категорию «перемещаемых». Она поняла, что он нуждался в более тесных взаимоотношениях так же, как другие нуждаются в похвале. Итак, она учла его жажду общения и применила ее там, где это могло послужить на пользу бизнеса.
Оказалось, что Джон — это гений продаж. Он словно был рожден для того, чтобы встречаться с людьми, запоминать их имена, привычки и дни рождения. Он выстроил прекрасные отношения с сотнями существующих и потенциальных клиентов компании. Связанные долгосрочными взаимоотношениями, существующие клиенты оставались лояльны, а потенциальные клиенты вскоре присоединялись к ним. Джон оказался на своем месте, применяя свои сильные качества для общей пользы.
Когда Мэнди рассказывала эту историю, у нее горели глаза. Она имела полное право собой гордиться. Ведь именно она помогла Джону найти роль, которая дала ему шанс развернуться в полную силу. Это редкость не потому, что не хватает интересных ролей, а потому, что слишком мало людей осознают свои способности и слишком много менеджеров эти способности не замечают. Мэнди отдает себе отчет, что, сложись ситуация как-нибудь иначе, она могла бы «упустить» эту искорку у Джона. И тогда бы Джон потерпел фиаско и не извлек урока из своей неудачи.
Но она не упустила. И путем тщательного подбора подходящей для Джона роли она сумела сконцентрироваться на этой силе и реализовала его таланты.
У каждого есть свой уникальный талант. Фокус в том, чтобы понять, в чем же этот талант заключается и как его реализовать.
Управление не по правилам
Почему лучшие менеджеры нарушают золотое правило?
У выражения «каждый человек уникален» есть второе значение: к каждому нужно относиться как к уникальному явлению. У каждого есть свой ментальный фильтр, свой способ восприятия окружающего мира, и поэтому ваши подчиненные ожидают от вас разных вещей.
