Я видел A, которые занимались стратегическим планированием — кипы бумаг, испещренных схемами, графиками и таблицами, — не видя общей картины. Администратор может подробно описать каждое дерево — от макушки до корней, но не представляет, как выглядит лес и где он находится. Эту болезнь я называю «презентациеманией» — бесконечные презентации, бесчисленные слайды. Свет выключен, в зале темно, и A неутомимо перелистывает страницу за страницей, приводя один довод за другим, хотя присутствующие весьма смутно понимают, о чем идет речь.
Чтобы увидеть целостную картину, изложите свои соображения на одной странице. Начните с конца. Сформулируйте свои выводы, а затем обоснуйте их с помощью таблиц и графиков. Повторяю еще раз, начните с конца. Не начинайте с начала, надеясь, что слушатели придут к тем же выводам, что и вы сами.
Если вы не знаете чего-то наверняка, так и скажите. В этом нет ничего страшного, если вы представляете курс, которого придерживаетесь. Бюджету не обязательно быть точным, главное — верные ориентиры.
Принятие решений Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности
Это настоящая беда администратора. Он редко думает о ценности, ведь затраты определенны, а ценность предположительна.
Представьте, что компания размышляет, следует ли ей внедряться на определенный рынок. Специалисты еще не успели обсудить потенциальную доходность рынка, а A уже спрашивает: «Можем ли мы себе это позволить?» Сотрудников отдела маркетинга, обычно носителей E-стиля, это приводит в ярость.
Ценность и вправду менее определенна, чем затраты. Но это не умаляет ее значения. Чтобы заработать, нужно потратиться. Если вы не думаете о ценности и боитесь рисковать, едва ли вы окажетесь в гуще событий.
Нельзя сорвать банк, не истратив и пары пятаков.
Флип Уилсон
Оцените риск и вероятность успеха и сравните то и другое. Научитесь придавать значение ценности.
Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного
A тратит уйму времени, хлопоча о деталях. Он предпочитает поступать правильно, а не совершать правильные поступки. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному. Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что A направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар.
E-менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится туда и в нужный момент будет готов отбить его.
Иногда обоснованная догадка лучше скрупулезно изученных фактов. Нет ничего плохого в том, чтобы действовать, полагаясь на интуицию, гипотезы или обоснованные предположения. Если вы способны доказать свою гипотезу, прекрасно. Но нельзя ждать ее подтверждения вечно.
Попробуйте прикинуть, где приземлится мяч, бросайтесь наперехват и отражайте удар. Возможно, вы ошибетесь. Но если вы будете ждать, пока мяч упадет, чтобы понять, куда бежать, вы будете двигаться в верном направлении, но вам не удастся отбить мяч. Процесс безупречен, но абсолютно нерезультативен.
Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим
Спросите администратора: «В чем проблема?» — и он начнет с Адама и Евы. «Все началось с того.» — и опишет вам предысторию проблемы во всех подробностях. Изучив историю проблемы за две тысячи лет, он убежден, что на ее решение уйдет еще пара тысячелетий.
Любая проблема кажется A чрезвычайно серьезной и сложной — ведь она уходит корнями в незапамятные времена, а значит, чтобы изменить ситуацию, нужна целая вечность. Я называю это «аналитическим параличом».
E в отличие от A устремлен в будущее. В любой проблеме он видит нереализованную возможность. Он страшно переживает за будущее и весьма смутно помнит о проблемах, с которыми приходится иметь дело в настоящем. Столкнувшись с проблемой, он нередко спрашивает: «Почему этот вопрос все еще не решен?» Предпринимателю кажется, что его решение — дело прошлое.
Поэтому A и E часто конфликтуют. A принимается излагать суть проблемы, углубляясь в седую старину, а E, который не в состоянии сосредоточиться надолго, отмахивается: «Погоди, дело совсем не в этом», — и начинает рассуждать о будущем. Они напоминают поезда, разминувшиеся в ночи. A говорит: «Чтобы решить эту проблему, уйдет немало времени», а E недоумевает: «Почему ты ее до сих пор не решил?!»
P при этом интересует лишь одно: «Что нужно делать сейчас?» А I переводит взгляд с одного на другого, сетуя: «Почему мы не можем объединиться? Почему мы не находим общего языка?»
Будучи A, вы считаете, что проблема укоренилась так глубоко, что решить ее будет непросто.
Вы заблуждаетесь.
Даже застарелая проблема далеко не всегда имеет сложное решение. На самом деле иногда, чтобы выиграть время, есть смысл оперативно устранить самые болезненные симптомы, с тем чтобы заняться вопросами долгосрочного характера позднее.
Не все, что ломается, следует чинить
Однажды мне пришлось работать с руководителем компании, в которой действовал очень сильный и несговорчивый профсоюз. Как-то раз, идя следом за руководителем по лестнице, я заметил, что ступени довольно грязные. Я спросил его: «Почему бы вам не навести здесь порядок?» — «Потому что у меня есть дела поважнее, — ответил он. — Если я буду растрачивать свое политическое влияние по пустякам, мне придется оставить без внимания более серьезные вопросы. Нужно пользоваться своей властью разумно. Иногда приходится мириться с тем, что тебе не по душе».
A-менеджеру хочется, чтобы все и всегда было безупречным. Но с политической точки зрения это небезопасно. Вашего политического капитала может не хватить, чтобы контролировать абсолютно все. Важно определить приоритеты.
Не забывайте о будущем
Нередко администратор приходит к власти, когда компания уже увязла в финансовых проблемах. Его нанимают потому, что совет директоров считает, что с появлением A в организации воцарятся «закон и порядок» и наладится контроль уровня издержек.
В соответствии с выданным ему мандатом администратор следит за каждым центом и беспощадно урезает затраты. К несчастью, он не знает, как повысить объем продаж, он умеет одно — сокращать издержки. Но предприниматель, который основал компанию, до сих пор не обращал на затраты никакого внимания. Между A и E начинаются распри. «Все, на что он способен, — это погасить свет в конце рабочего дня, чтобы не тратить лишнюю электроэнергию», — жалуется предприниматель. A со своей стороны воспринимает E как неуправляемый реактивный снаряд, который бездумно поражает любую движущуюся цель и бросает на ветер средства компании.
