это прекрасно?
Этот способ мышления – как рассуждение о любой другой бизнес-активности. Он основан на критическом мышлении и убирает из принятия решения эмоции. Работники также могут использовать алгоритм для оценки того, стоит ли им остаться в компании или начать искать новую, более подходящую им работу.
Еще в нем хорошо то, что он помогает нанимающим менеджерам понять способности и увлечения людей, а не упираться в то, что они умеют делать, и содействовать им в поиске следующей, более подходящей работы. Еще одно традиционное и безумное правило HR – менеджеры не должны давать рекомендации уволенным сотрудникам. И также из страха судебного преследования. Однако вы должны быть открыты с людьми в отношении того, какую можете дать им рекомендацию, и позволить им решать это самим.
Обычно я садилась со своими уже почти бывшими сотрудниками и говорила: «Хорошо, мы установили, что вы не лидер команды, например, но это не страшно, поскольку вы очень талантливый инженер. Я с удовольствием расскажу о вашей технической смекалке, но если нужно похвалить ваши менеджерские качества, то тут я не лучший выбор».
Как и с программистом, которому я помогла получить работу в Apple, я активно рекомендовала уходивших от нас людей другим компаниям. Многие ушедшие обрели успешные карьеры в других местах. Не нужно носить с собой клеймо «уволенного». И кто первым придумал говорить, что с человеком «покончено»? Неудача для одной компании может обернуться сокровищем для другой. Много раз я обнаруживала, как даже те люди, которых я считала не очень хорошими работниками, продолжали свой путь очень успешно, поскольку находили для себя подходящее место.
Одна из любимых моих историй об обретении отличной подходящей работы связана с дизайнером, которую я очень любила. Она трудилась в Netflix с самых первых дней и была свидетелем стольких перемен. Она работала как дьявол и была очень талантливой, но по мере того, как продукт все больше и больше менял дизайн, ее навыки переставали ему соответствовать. Отпускать ее было очень трудно, и я сказала: «Не теряйся, хорошо? Я здесь, если когда-нибудь тебе понадоблюсь». Она почти сразу перешла на отличную новую работу в одной из лучших компаний Кремниевой долины. Однажды я встречалась с руководителем по кадрам Microsoft, и, пока я сидела в лобби, мимо прошла эта дизайнер. Я окликнула ее: «Девушка, что вы здесь делаете?» И она рассказала мне, что проходит собеседование на другую работу. Мы отлично поболтали, а когда появился руководитель HR, мы крепко обнялись с той девушкой на прощание. Пока шли с руководителем по кадрам, она спросила меня: «Я знаю, что ты придерживаешься практики заранее расставаться с людьми и поддерживать с ними связь. Как тебе это удается? Расскажи мне о ком-нибудь, кого ты уволила и с кем осталась в хороших отношениях». Я ответила: «Ну, женщина, с которой ты меня только что видела, – та, что мне пришлось уволить». Она сказала: «Но она ведь обнимала тебя!» А я отреагировала: «Да, я любила ее тогда и продолжаю любить сейчас!»
Признавать культуру и жить в ней
Несомненно, наука заранее отпускать людей была одной из самых сложных и, вероятно, единственным компонентом культуры Netflix, с которым сложно было примириться менеджерам. Однако большинство с этим справились.
Джон Чанкути, один из моих любимых выпускников Netflix, замечательно просто объяснил, как он переживал эту трансформацию. Он сказал мне: «То, как общество приучило нас работать с людьми, приучило не говорить им жестокой правды, полностью отличается от того, как заставляли нас действовать в Netflix, так что приходилось бороться с собственными инстинктами. Что касается меня, я полностью научился принимать модель Netflix после того, как нанял парня, который был суперсильным на бумаге, превзошел сам себя на интервью, но просто не смог нормально работать в условиях культуры Netflix. Он был сильным исполнителем, а в Netflix недостаточно быть просто умным: делать нужно было многое. Сумев разобраться в ситуации и попрощаться с ним, я принял эту культуру, и та уверенность, с которой я отпустил его, стала для меня отправной точкой, после которой я уже никогда не оглядывался назад».
Джессика Нил, бывшая нашим вице-президентом по работе с персоналом, ушла из Netflix и работает в отличном стартапе Scopely, у нее по-настоящему инновационный директор, и он хочет построить культуру свободы и ответственности, а она помогает менеджерам проникнуться прекрасной практикой заблаговременного усиления команд. Она сказала мне, что некоторые их команды работают хорошо, но не отлично, и она помогала руководителям увидеть, на какие изменения им стоит пойти. Она заметила: «Они приходят ко мне и говорят: “О боже, мои встречи с командами проходят лучше. Мы двигаемся быстрее. Я не понимал, как много это значит”».
Один из моих любимых моментов в Netflix случился как раз перед моим уходом, когда вице-президент Кевин Макенте (Kevin McEntee), которого я довольно давно не видела, назначил мне встречу. Когда я спросила его, в чем дело, он ответил, что собирается отпустить одного из своих руководителей команд, который долгое время был с компанией, но выполнял работу, которую они планировали свернуть. Потом он обратился ко мне: «Я разговаривал с ней, мы обсуждали это последние пару месяцев, так что она этого ожидает. Мы планируем, что последним днем станет пятница, я поговорю с ней около десяти часов утра. Потом я попрошу ее зайти к тебе, потому что знаю, она захочет попрощаться. Затем я собираюсь собрать ее оставшуюся команду и лично поговорить с ними. После этого я разошлю письмо всем остальным командам, а сегодня поговорю с руководством, чтобы никто не удивлялся. Я знаю, что мы скажем людям: какой она была замечательной, что она сделала для нас и что она движется дальше». Когда он закончил, я сказала только: «Рада была помочь!» Он засмеялся и произнес: «Да, не знаю, зачем я сюда пришел». А я сказала: «Нет, это здорово. Я очень горжусь тем, что ты сделал это сам».
На следующий день ко мне зашел один менеджер и заметил: «У меня в команде есть проблемный человек». Я посоветовала ему поговорить с Кевином. Он был не согласен: «Но я пришел к вам!» Я сказала ему: «Знаете, вы лучше поймете, как это происходит в нашей культуре, поговорив с другим руководителем».
Претворять убеждения на практике становится проще, по мере того как их принимают менеджеры. Чем большей плотности отличных создателей команд вы достигаете, тем более органично вы можете распространять эту практику в компании.
Почувствовать на себе
Я защищаю эти методы не только как
