На семинарах мы сначала сами показываем все упражнения, а потом уже подключаем присутствующих. Иногда мы заранее предупреждаем, что покажем «особый» вариант. Затем намеренно делаем несколько небольших ошибок и просим участников поделиться своим мнением, то есть вводим понятие обратной связи и ее правильного применения. Предположим, вы как недавно назначенный руководитель нервничаете перед выступлением. Советуем вам тоже назвать свой вариант «особым» – признайтесь честно подчиненным, что далеки от совершенства. Таким образом вы достигаете сразу нескольких целей: снимаете с себя напряжение, если выступаете перед аудиторией впервые; демонстрируете процесс обратной связи; в глазах подчиненных выглядите человеком не только бесстрашным, но и готовым учиться. Вы показываете, что даже лидеры могут быть далеки от совершенства. В перспективе это залог доверия к вам коллектива, что весьма способствует формированию культуры практической подготовки.
Если вы считаете, что уже вполне подготовлены, переходите на другой уровень: не прибегайте к «особому» варианту, а просто начинайте действовать. Но все-таки советуем заранее составить план. Скажите себе: «Я попробую». Это покажет, на какой риск вы решитесь пойти ради практики и дальнейшего профессионального развития. После упражнения попросите остальных участников высказаться. Пусть присутствующие увидят, что тренируются все – невзирая на чины, и даже руководители высшего звена нуждаются в подсказках и замечаниях. Показав то или иное упражнение, мы всегда спрашиваем: «Что можно было сделать лучше?» В ответ всегда звучит тишина. Слушатели не желают казаться невежливыми, поэтому отклики приходится вытягивать клещами. Но мы всегда настаиваем, чтобы участники высказывались. Они полагают – в силу воспитанности или чего-то еще, – что нам не нужны никакие рекомендации, ведь тренеры не ошибаются. Мы продолжаем упорствовать: «Я точно знаю, что в трех моментах можно было поступить по-другому. Каким образом?» Внушив эту мысль в начале семинара, мы формируем особую культуру практической подготовки, и к концу занятий его участники более чем готовы делиться своим мнением.
Скажите именно так, а не иначеФормированию культуры практической подготовки способствуют правильные и продуманные формулировки. Например, вопрос: «Есть желающие?» – убивает все, чего вы уже достигли. Сформулируйте его иначе: «Кто будет пробовать первым?» или «Есть прекрасная возможность попрактиковаться и повысить свой профессионализм. Кто хочет?» Желающих найдется в избытке. Подобные фразы преодолевают психологические барьеры и привлекают к участию всех присутствующих. Поинтересовавшись: «Кто хочет пробовать первым?» – вы имеете в виду, что у всех будет шанс попробовать, вопрос лишь в том, кто начнет.
Как мы уже говорили выше, все в той или иной степени сталкиваются с психологическими и другими препятствиями. Если вы подобрали правильные и располагающие к доверию слова, сотрудники компании откликнутся с явной готовностью. Правильные формулировки и участие в обучении руководителя наравне со всеми – базовые и необходимые элементы для формирования всеобщей культуры практического обучения. В главе, посвященной демонстрации образцов, мы разбирали, что на хорошей тренировке нужно показывать хорошие примеры. Это крайне важно для создания культуры обучения. Но она никогда не расцветет, если руководитель отстраняется от практической подготовки и не тренируется вместе со всеми.
Участвуют все
• Руководитель должен быть готов показать пример и участвовать в тренировках наравне со всеми.
• Попросите обучающихся высказать свое мнение и отнеситесь к нему уважительно.
• Ваши слова должны располагать к доверию, чтобы сотрудники знали: вы наравне с ними примете участие в практической подготовке.
Правило 35. Повышайте взаимную ответственность
Для восстановления домов, разрушенных ураганом «Митч» в Никарагуа в 1998 году, волонтеры Корпуса мира основали кредитный союз. Одним из условий получения кредита на новое жилье были рекомендации членов общины и родственников. Друзьям, членам семьи или соседям следовало поручиться, что заемщики смогут выплатить долг. В основе этой программы микрофинансирования лежала простая мысль, что люди скорее расстанутся с собственным имуществом, чем скомпрометируют себя в глазах своего сообщества и подведут других людей. Идея полностью себя оправдала. Благодаря эффективной системе кредитования жители развивающейся страны выплачивали долг быстрее, чем ожидали банкиры. Количество должников оказалось совсем незначительным, чему во многом способствовало то, что их микрозаймы переходили на группу поручителей. В 2006 году Суреш Сундаресан, профессор экономики и финансов в Колумбийском университете, и аспирант Сэм Чэун провели исследование, посвященное микрофинансированию. По их данным, совместные обязательства содействуют «поддержанию доли неплатежей на низком уровне», а «активный контроль всего сообщества помогает уменьшить объем долгов и просрочек». Помимо всего прочего, взаимная ответственность «не позволяет людям идти на рискованные авантюры – этого просто не допустят представители сообщества, выступающие поручителями»[42]. Если человек должен деньги близким людям, а не какому-то большому банку, его стимулируют не угрозы, а преданность и родственные отношения.
Можем ли мы, создавая культуру практической подготовки, применять подобные принципы в своей работе? Прежде всего надо принимать во внимание, что люди чувствуют перед коллегами не меньшую ответственность, чем перед руководством. Подобные взаимные обязательства, если их максимально использовать во время занятий, становятся ценным инструментом в продвижении культуры обучения. Замечательный способ повысить взаимную ответственность, а соответственно, и культуру практической подготовки, развивать в каждом участнике стремление отождествлять свои интересы с интересами других членов группы, поддерживать общность интересов и чувство солидарности.
Джули Джексон, директор нашей лучшей школы – вейлсбургской начальной школы, входящей в систему школ North Star в Ньюарке, проводит у нас профессиональные тренинги. Основное внимание она уделяет трем навыкам, необходимым любому преподавателю при проведении урока: систематически поддерживать дисциплину, создавать позитивную атмосферу, всегда говорить уверенным голосом. Она постоянно дает обучающимся упражнения на их отработку, возвращаясь к ним снова и снова согласно принципу правила 2: отбирать меньше приемов, но тренировать их как можно тщательнее. Это не отменяет того, что Джули признает за участниками семинаров право выбирать, над чем и как работать. Она интересуется мнением преподавателей, в каких приемах они нуждаются больше всего для профессионального роста, на чем хотели бы сконцентрировать внимание во время индивидуальных и групповых тренингов. На ее занятиях учителя выкладываются полностью, поскольку сами определяют круг проблем и нужных навыков. Джули предпочитает работать с малочисленными группами, в которых участникам легче проявлять взаимопомощь и выполнять обязательства друг перед другом. Такие группы формируются из людей, перед которыми стоят одни и те же задачи, поэтому при совместной отработке навыков каждый, чувствуя свою ответственность перед коллегами, заинтересован не только в собственном профессиональном развитии. Попросите своих подопечных определить общие цели, и увидите, как повышается их взаимная ответственность. Это и будет то, к чему вы так долго стремились, – истинная культура практической подготовки.
Мы часто начинаем учебный год в наших школах с краткого обсуждения идеи, заимствованной из книги Рональда Морриша «При всем уважении» (With All Due Respect)[43]. Морриш считает, что в хороших школах – где совместные усилия педагогов, учеников и их семей направлены на достижение общей цели – учителя понимают, что их работа связана не только с классами, где они преподают, но и со всем, что происходит в школе. Они помогают друг другу и несут ответственность за обучение школьников в школе, а не только своих учеников. Если школьные преподаватели видят, что у коллеги проблемы, они не осуждают, не высмеивают его, а пытаются помочь. Но сегодня мы нередко наблюдаем печальную ситуацию, когда школьные учителя превращаются в функционеров, в эдаких «классных руководителей», беспрестанно закатывающих глаза и приговаривающих: «Эти наглецы доведут любого». Их позиция сводится к одному: прийти в свой класс, закрыть за собой дверь и отработать по расписанию свой урок. Подобная культура губительна для учеников и тем более для профессионального развития учителей. Морриш пишет: «Нормальная школьная практика – и это нужно усвоить всем, кто работает в школе, – когда мы являемся преподавателями всех учеников школы. Пока учителя не научатся смотреть на свою работу с точки зрения интересов школы, внедрить общешкольную культуру взаимоотношений не получится»[44]. Культура обучения выражается в том, что люди заинтересованы в успехе друг друга, преподаватели повышают свой профессионализм, дети учатся, школы дают более качественное образование, и наше общество становится лучше.
