Наблюдение должно быть прозрачным и предсказуемым для исполнителей. Объясните им: «На сегодняшнем уроке (игре, операции) я посмотрю, как вы справитесь с нарушителями дисциплины (отобьете крученый мяч, правильно наложите шов)». Это позволит исполнителям подготовиться. Они знают, за чем вы будете наблюдать, и чувствуют ответственность за свои действия в вашем присутствии. Отныне никому не нужно напоминать о новом приеме – если не запущен механизм ответственности, подобные напоминания будут слишком фальшивыми. Вы открыто даете понять сотрудникам, прошедшим практическую подготовку, что изучаете каждый их профессиональный шаг.
Вот как организован этот процесс в одной из наших лучших школ. Во-первых, наблюдение – одна из обязанностей директора школы, и все преподаватели знают, что он обязательно будет присутствовать на том или ином уроке и следить за использованием изученных приемов. Чаще всего директор предупреждает учителя, что, скажем, в течение следующих двух недель намерен посещать его уроки и проверять профессиональную подготовку. Обычно четкой программы нет, но учителя и без того хорошо знают, над чем нужно работать. Процесс обсуждения отдельных педагогических приемов проходит естественно и продуктивно и продолжается даже после того, как преподаватели учитывают во время занятий полученные рекомендации. Они несут полную ответственность за реализацию того, чему научились на наших семинарах. Таким образом, все вносят свою лепту в общий успех. Руководители и учителя одинаково стремятся повысить профессиональный уровень, поэтому готовы учиться постоянно.
Руководитель не может одновременно находиться в разных местах, чтобы наблюдать за работой сотрудников. В этом случае на помощь приходит видеосъемка. Попросите их записать на видео буквально пять минут обычного рабочего процесса (презентация, общение с покупателем, снятие письменных показаний, урок математики, семинар в колледже). Затем предложите оценить собственные умения. Получилось ли задуманное? В чем были затруднения? Что удивило? Суть наблюдения не только в том, чтобы указывать на удачные или провальные моменты, но и чтобы выявлять трудности и помогать с ними справляться. Люди не должны бояться неудач (правило 31): попросите подчиненных выкладывать видеозаписи своей работы на общий сайт. Тем самым вы поможете им закрепить навык, поскольку сотрудники чувствуют ответственность за повышение собственного профессионального уровня. Кроме того, видеозапись поднимает вопросы эффективного использования определенных навыков в трудных ситуациях.
В предыдущей главе мы рассматривали, как общие задачи и взаимные обязательства становятся своеобразными кирпичиками, из которых складывается культура обучения. Те же методы помогут привести процесс наблюдения в соответствие с целями, поставленными перед собой сотрудниками. После тренингов попросите их проанализировать (письменно или устно), чему они научились, и определить навыки, на которые нужно обратить особое внимание в ходе работы. Затем, уже в реальном рабочем процессе, вы будете наблюдать за реализацией конкретных целей, которые человек поставил перед собой. Таким образом, все сотрудники будут чувствовать повышенную ответственность друг перед другом, компанией и следовать корпоративной культуре практической подготовки.
Возьмите правильный курс
• После практической подготовки своих сотрудников изучайте их работу и делайте замечания по каждому конкретному усвоенному навыку.
• Создайте инструмент наблюдения за рабочим процессом и разработайте шаблон для оценки усвоенных навыков.
• Научите руководителей следить за конкретными навыками в процессе работы.
• Предупредите сотрудника заранее, когда соберетесь проверить его профессиональную технику, дайте ему возможность лишний раз отработать все приемы.
• Контроль, осуществляемый после прохождения практической подготовки, предполагает, что сотрудники решают конкретные рабочие задачи, а руководители анализируют их профессиональное умение добиваться нужных целей.
Правило 39. Во время игры не учите, а инструктируйте
Во время игры инструкции тренера всегда приносят пользу, тогда как обучение не имеет смысла и лишь сбивает игроков с толку. Невозможно одновременно что-то делать и учиться. Практическая подготовка доводит умение до уровня автоматизма, но обучение в ходе игры мешает использовать усвоенные навыки. Другое дело – инструкции, напоминающие, что изучалось на тренировках. Поэтому учите в ходе подготовки, а в процессе работы кратко и дружелюбно подсказывайте.
На тренировке, в отличие от самой игры, у тренера развязаны руки. В профессиональном теннисе на всех турнирах «Большого шлема» тренерам запрещено давать инструкции во время матча – это давнишнее правило отличает теннис от всех остальных видов спорта. Хотя вокруг странного и противоречивого правила и ведутся жаркие споры, у сторонников традиционного подхода оно находит поддержку. Было много случаев, когда игроков подозревали в получении инструкций от тренера. Самый известный произошел на Открытом чемпионате США по теннису в 2006 году, когда отец Марии Шараповой держал в вытянутой руке банан, чтобы напомнить дочери о необходимости перекусить. В сущности, это была подсказка, то есть визуальное сообщение о том, что надо делать. В некоторых школах наставники используют те же методы. Они стоят в конце класса, за спинами учеников, и держат две цветные таблички: красная призывает учителя вызвать ученика, который тянет руку, а желтая – попросить класс ответить хором. В табличках сконцентрированы навыки, которые учителя осваивали ранее, во время работы они не изучают ничего нового.
Ли Кантер, автор целой серии книг об уверенном позитивном поведении[48], использовал тот же прием на совершенно ином уровне. Кантер научил тысячи учителей эффективным методам управления классом. Позже он внедрил в свою программу дополнительный элемент: инструктаж в режиме реального времени. Кантер использует беспроводную гарнитуру и незаметно дает учителю советы во время урока. Столь нетрадиционный метод нередко наталкивается на скепсис и опасения, но следует отметить, что на самом деле Кантер не учит педагогов в процессе проведения занятия ничему новому. Наоборот, он подсказывает, как применять уже усвоенные знания. Его взгляды на управление дисциплиной просты: четко формулируйте задания, сохраняйте позитивный настрой, спокойно и твердо делайте замечания нарушителям дисциплины. Кантер обучает этим принципам преподавателей, а затем они отрабатывают их на практических занятиях. И заканчивается обучение последующим контролем: наставник отправляется в класс и наблюдает за учителем на уроке.
Кантер дает учителям во время урока всего три подсказки, касающиеся конкретных, уже освоенных навыков, например: «Четко формулируй задание», «Спроси Джошуа» или «Сделай замечание Сиенне». Простые напоминания изученного на тренингах. Вот отзыв одного из учителей: «Невероятно. Я ведь все это знал, знал все эти методы, изучал их целый год. Но никогда они так стройно не укладывались в голове, как во время урока, когда Ли подавал мне команды. Работает на сто процентов»[49].
Можно ли применять метод Кантера в других областях деятельности? Возьмем задачу, с которой сталкиваются многие руководители, – доклад перед большой аудиторией. Согласно опросам, подобных публичных выступлений американцы боятся пуще смерти[50]. Лучший способ преодолеть страх – подготовка и тренировка. Некоторые думают, что ораторскому искусству можно научиться, стоя перед зеркалом в пустой комнате или просто бормоча текст себе под нос. Конечно, любая подготовка лучше, чем ее отсутствие, но в данном случае, когда речь идет о публичном выступлении или презентации перед большой аудиторией (и преодолении страха), предпочтительнее тренироваться перед слушателями – как и на реальном выступлении (правило 12). Аудитория может состоять из одного человека, главное, чтобы было кому вас слушать и на вас смотреть. Лучше всего, если он будет из числа приглашенных на настоящую презентацию.
При подготовке к семинарам мы показываем друг другу и обсуждаем свои материалы, а также обмениваемся рекомендациями. Мы даем советы, касающиеся и содержания программы, и стиля проведения занятий. Во время самих семинаров мы тоже проводим своеобразный контроль: наблюдаем за работой коллег и оцениваем их умение преподносить материал. На семинарах один из нас нередко становится в глубине зала и подает невербальные сигналы ведущему (обычно тренинги проводят два-три человека, заранее разделившие программу на блоки). Например, Эрика учится говорить медленнее, увереннее держаться и меньше ходить по аудитории, чтобы сосредоточить на себе всеобщее внимание. У каждого навыка есть свои условные обозначения. Во время занятия мы подаем Эрике сигналы, она их прекрасно понимает и тут же исправляет какую-то шероховатость, не сбиваясь и не отвлекаясь от темы разговора. Если бы мы заранее не тренировались, то учить друг друга чему-то новому во время семинара было бы слишком сложно и даже бессмысленно.
