Когда вы начинаете свое дело, любого размера, чрезвычайно важно осознавать, что процесс продлится дольше и будет стоить больше, чем вы предполагаете вначале. Если ваш план смел, имейте в виду, что временно вам придется вкладывать больше, чем вы будете зарабатывать, даже если продажи станут стремительно расти. Если вы наймете опытных директоров, построите производственные мощности, намного превышающие текущие потребности, и сформулируете четкую стратегию, как пережить трудный период, тогда момент, когда компания перейдет на более высокую ступень развития, не застанет врасплох.
Мы же попытались определить желаемый размер компании через два года и наняли опытных руководителей, уже строивших и управлявших компаниями подобного размера. Их богатый опыт помогал предвидеть ловушки, сопутствующие росту, планировать меры, чтобы их избежать и реагировать соответствующим образом. Наем прежде роста, возможно, покажется дорогостоящим мероприятием, но намного мудрее привлечь в компанию экспертов заранее, чем спотыкаться в темноте, работая с непроверенными людьми, обреченными делать ошибки, которых можно было бы избежать.
Разумеется, построение инфраструктуры стоит немало. В идеале, нужно располагать капиталом прежде, чем он понадобится, не только для того чтобы финансировать саму экспансию, но и чтобы быстро реагировать на проблемы и возможности по мере их возникновения. Убедить инвесторов увеличить размеры вложений — пожалуй, самая трудная часть работы предпринимателя. Очень унизительно стоять перед этими искушенными в финансовом отношении людьми, уже преисполненными сомнений, и говорить им:
— Мы теряем деньги. Вы не могли бы вложить еще?
Всего через год после того, как нам удалось собрать $3,8 млн на приобретение Starbucks, понадобилось еще $3,9 млн для финансирования развития. К 1990 году мы добавили еще $13,5 млн венчурного капитала.
На следующий год мы провернули второе вливание венчурного капитала, до $15 млн. Вдобавок Starbucks сделала четыре раунда private placement, прежде чем стала акционерной компанией в 1992 году. Если бы у Starbucks были трудности, если бы инвесторы потеряли веру в нас, получить такие суммы было бы невозможно.
К счастью, доходы Starbucks поднимались на 80% в год, а количество открываемых кофеен ежегодно почти удваивалось. Мы выходили на рынки, далекие от родного города, в том числе в Чикаго, чтобы доказать, что идея способна работать в других местах. Мы могли показать привлекательную экономику, исходящую из эффективности отдельных подразделений, 20 в каждой кофейне, и инвесторы убедились, что продажи элитного кофе, как в супермаркетах, так и в специальных магазинах, быстро росли по всей стране.
Чтобы обеспечивать наши множащиеся кофейни товаром, требовались намного большие обжарочные мощности, чем те, что достались нам с приобретением Starbucks. С помощью Джека Бенаройи мы построили новые офис и завод по обжарке в Сиэтле в 1989 году, которых, будет достаточно еще лет на десять. Был установлен высокоскоростной обжарочный аппарат и упаковочное оборудование. Мы переехали через Эйрпорт Уэй в здание, казавшееся тогда огромным. Теперь в нем помещается только отдел выполнения почтовых заказов.
Обеспечивать хорошие места для новых кофеен тоже оказалось все более дорогостоящим делом. Первые пять лет после 1987 года я лично одобрял каждое место — для более чем ста кофеен. Нашей целью было присутствие либо в центральных офисных зданиях, либо в густонаселенных городских и пригородных районах, неподалеку от супермаркетов. Мы работали с независимыми брокерами в каждом регионе, а в 1989 году наняли одного из наших лучших брокеров, Ива Мизраи, на должность вице–президента по вопросам недвижимости. Работая в тесном контакте со мной, он предварительно осматривал каждое место и заключал сделку. Процесс выбора был очень долгим, но ошибка в оценке местоположения означала бы потерю $350 000 за улучшение арендованной собственности плюс стоимость разрыва договора об аренде. Риск составил как минимум полмиллиона долларов, не считая стоимости упущенной возможности.
Наконец я пришел к заключению, что подготовка кофейни к открытию — слишком серьезная задача, чтобы заниматься ею из кабинета главы компании, поэтому нанял одного старого приятеля из Нью–Йорка на должность старшего вице–президента по вопросам недвижимости. Артур Рубинфельд, с которым я познакомился в Гринвич Виллидж еще будучи холостяком, был практикующим архитектором и застройщиком, переехавшим в Сан–Франциско, когда я переехал в Сиэтл. Артур основал фирму, которая специализировалась на торговле недвижимостью в северной Калифорнии, и мы попросили его стать нашим представителем, готовя выход на рынок Сан–Франциско. Я нуждался не только в его совете знатока, но в ком-то, кому мог доверять. Выбор правильных мест для компании, занятой розничной торговлей, — настолько важная вещь, что этим должен заниматься человек, страстно преданный компании.
Но Артур не хотел только выбирать местоположение будущих кофеен. Он убедил меня в том, что место, дизайн и постройка должны быть неразрывно связаны, а управлялись бы одним человеком. Артур координировал деятельность соответствующих отделов и построил целую строительную организацию, которая в конце концов позволила Starbucks планировать и открывать по одной кофейне каждый рабочий день. Из первой тысячи кофеен из-за ошибки с месторасположением пришлось закрыть только две. Очень немногие компании могли бы похвастаться таким достижением.
Хотя мы, как правило, снимали, а не покупали недвижимость, дизайн и постройку мы всегда брали на себя. Почему? Потому что все кофейни были собственностью компании. Мы отказывались от продажи лицензии. Делить расходы с предприятием, торгующим по нашей лицензии, было соблазнительно, однако я не хотел рисковать связью с потребителем.
Конечно продолжались и инвестиции в новые системы и процессы, предназначенные для более масштабной деятельности. В конце 1991 года у нас было чуть больше 100 кофеен, мы наняли Кэрол Истин, эксперта по компьютерам из McDonald's, дали ей чистый лист и попросили разработать систему компьютеризации торговли, которая объединила бы все наши точки и была бы способна разместить еще 300 кофеен, которые мы планировали открыть в течение трех лет.
Если компании терпят неудачу или им не удается вырасти, то потому, что они не вкладывают в необходимых им людей, системы и процессы. Большинство людей недооценивают, сколько денег потребуется на осуществление плана. К сожалению, на ранних стадиях развития розничной компании -это данность, если только вы не соберете денег с помощью франчайзинга. Огромные инвестиции сразу означают не только потенциальные ежегодные потери, но и уменьшение количества акций, которыми владеют основатели компании.
