Подробно о различных подходах к пониманию сущности, структуры и параметров организационной культуры можно прочитать в трудах таких авторов, как Э. Шейн, Г. Хофстеде, К. Камерон и Р. Куинн, Ч. Хэнди, Р. Рюттингер, Т. Дил и А. Кеннеди, М. Кете де Врие и Д. Миллер. Краткий обзор ряда типологий организационных культур предлагается в нашей книге[119].
Что дает культурологический анализ организации?[120]
Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Основная причина возрастания интереса к культуре, по мнению Э. Шейна, состоит в том, что эта концепция не только стала использоваться при анализе организационных уровней, но и помогла понять процессы, происходящие внутри организаций, объединяющих представителей различных субкультурных и профессиональных групп. Многие из проблем, объяснявшихся прежде «дефектами коммуникации» или «недостаточным уровнем кооперации», теперь считаются выражением отсутствия должной межкультурной коммуникации.
К примеру, большинство современных компаний стремится к ускорению процесса разработки, производства и поставки новой продукции потребителям. Эти компании со временем приходят к тому, что координация маркетинга, инженерного обеспечения, производства, распределения и работы групп по продажам требуют не только доброй воли, благих намерений и неких управленческих стимулов. Достижение необходимой интеграции подразумевает также понимание особенностей субкультур каждой из этих функций и характера межгрупповых процессов, позволяющих осуществлять коммуникацию и взаимодействие, несмотря на наличие серьезных субкультурных барьеров.
Однако задача состоит не только в том, чтобы работать с представителями разных культур и субкультур, но и в том, чтобы способствовать развитию национальных и групповых субкультур, исследовать и замечать происходящие субкультурные изменения и применять все полезное для развития и обогащения доминирующей общеорганизационной культуры.
Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологии они испытывают. Новые технологии обычно являются отражением профессиональной культуры, выстраиваемой на основе нового ядра научных или инженерных концепций и инструментов. Профессиональная субкультура, отражающая эти концепции, как правило, отчасти находится внутри организации, отчасти выходит за ее пределы (поставщики и ученые).
К примеру, мы сможем понять ряд феноменов негативного свойства, которыми сопровождается процесс внедрения информационной технологии, только в том случае, если он будет рассматриваться в контексте культуры.
Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных или этнических границ. Концепция культуры не только способствовала пониманию субкультурных феноменов внутри организации, она стала использоваться и для анализа более общих проблем межнационального и межэтнического взаимодействия, поскольку все большему количеству групп приходится работать со всевозможными национальными и культурными сообществами в рамках разного рода совместных предприятий, стратегических альянсов и объединений. Менеджеры всегда помнили о том, что подобное преодоление границ сопряжено с большими трудностями, однако до недавнего времени ученые и консультанты не занимались разработкой концепций и направлений, которые позволили бы нам анализировать и разрешать трудности такого рода.
Серьезнейшая проблема, с которой мы сталкиваемся в сфере взаимодействия культур, заключается в том, что проблема взаимного непонимания обычно вообще не рассматривается. Пытаясь навязать представителю другой культуры некую модель поведения, мы рискуем оскорбить его. Соответственно, мы обходим эту проблему, довольствуясь существующим уровнем межкультурной коммуникации, что лишь усугубляет ее серьезность, поскольку подобная практика приводит к возникновению всего лишь иллюзии понимания друг друга. Неэффективная работа многих объединений и совместных предприятий зачастую объясняется неспособностью руководства осознать всю глубину существующего межкультурного взаимонепонимания.
Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Нежелание учиться и изменяться является повсеместным и обычно достаточно непонятным феноменом, о котором, однако, много говорят. Консультантам и менеджерам хорошо знакомо чувство разочарования, вызываемого несоразмерностью между усилиями, направленными на реализацию неких изменений, и самими этими изменениями. Зрелая, сложившаяся культура превращается в привычный и удобный атрибут и вызывает ощущение стабильности, понимания и предсказуемости происходящего. Будучи проводниками изменений, мы обретем куда более выгодную позицию, если поймем, что организационные изменения по большей части связаны с некими модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистично относиться к средствам их реализации.
Развитие организаций во все большей степени связывается с понятиями обучения, нововведений, адаптации и с постоянной реализацией преобразований, обусловленных ускоряющимся процессом технологических, социальных, экономических и политических изменений. Управление культурой как стабилизирующим фактором социальных систем в условиях постоянных перемен представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке концепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами.
Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. («Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера…»). Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.
Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому, в частности, что он привносит в компанию новую культуру и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.
Все это приводит к мысли, что организационная культура – это важный участок работы и заботы лидера, это важно для работников, для общества, для жизни, для выживаемости, для достижения организацией успеха; это слишком серьезно, чтобы не принимать во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без достаточной эрудиции.
Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры очень легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить, они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться.
6.7. Конструирование и перепроектирование организации
Задача конструирования организации возникает с момента зарождения в голове предпринимателя идеи о необходимости создать организацию, способную реализовать ту или иную форму его предпринимательской активности. Создание организации, ее конструирование может потребоваться в рамках инвестиционной модели предпринимательского поведения, инвенторной модели, аквизиционной модели, коммерческой, консалтинговой и даже конъюнктурно-игровой модели (например, информационной системы Интернета). Безусловно, конструирование организации – это реализация организационной модели предпринимательского поведения.
Конструирование организации требует ответа на вопросы:
• Зачем нам это нужно?
• Кто мы такие, каковы наши миссия, видение будущего, цели, философия, ценности?
• Что собой представляет наша команда как профессионалы и личности во всей их сложности и многообразии?
• Какова внешняя среда нашей будущей организации, ее субъекты и факторы прямого и косвенного влияния? (Кто наши потребители, поставщики и другие партнеры, конкуренты, каковы рынки, какова вообще экономическая, политическая и социальная среда нашей деятельности?)
