Самым надежным способом для Руководителя защитить себя от эмоционального выгорания, Сотрудников – от ежедневной скуки и рутины, а Клиентов – от грубости и безразличия со стороны персонала является стремление построить в компании сильную Корпоративную культуру.
Она позволит:
• Привлекать в компанию «правильных» людей. «Правильных» – значит, близких по духу вашей организации. Вы наверняка встречали в жизни людей, понимающих вас с полуслова. Вы лишь поделились своими мыслями, а этот человек уже все сделал, и даже лучше, чем вы смогли предположить. Такого человека не приходится долго агитировать, чтобы вместе придумать что-то. Вам не надо тратить энергию на его разубеждение в том, чего делать не надо. Вы понимаете, что этот человек чувствует так же. А нужные аргументы он приводит даже более убедительные, чем те, что есть в вашей голове. Вам нравится одно и то же, вы не любите одинаковое, и вам комфортно вместе. Я не ошибусь, если скажу, что мы все, обретя таких людей, чувствуем себя счастливыми. А корабль нашей жизни, несмотря на шторм и высокие волны, словно парит над ними и несется вперед на всех парусах.
Как только компания обретает свой характер, происходит первое маленькое чудо: появляется гармония. Отличие этой гармонии от «протокольной», которую часто поручают создавать отделам персонала, в ее естественности, искренности и подлинности, а также, не в последнюю очередь, целостности. Достигается целостность компании за счет следующего феномена, «автоматически» создаваемого Корпоративной культурой.
• Отталкивает «неправильных» людей. В качестве аналогии приведем гальванизацию[28]. Корпоративная культура запускает в компании процесс, подобный электролизу. Люди определенного типа и «заряда» притягиваются к ней, как ионы золота, серебра или хрома притягиваются к металлической детали. А люди, для которых характер компании чужд, отталкиваются.
Например, в нашей компании одной из Ценностей является Развитие. Для многих Сотрудников это естественный образ жизни и даже больше – сильная потребность постоянно себя развивать профессионально и личностно. У нас созданы разные форматы взаимного внутреннего обучения: день знаний, школа права, методический кабинет. Так или иначе всем Сотрудникам выпадает роль преподавателя. Человек, попавший в нашу компанию по ошибке, быстро понимает, что ему не комфортно оттого, что нужно много читать самому и обучать коллег. Остаются только близкие по духу люди.
Если вернуться к аналогии с гальванизацией, то компания как бы состоит из чистого металла, без дешевых примесей. И происходит этот процесс совершенно незаметно, без усилий с чьей-либо стороны. Выигрывают в итоге все. Руководитель не тратит время на случайных людей, Сотрудники не тратят силы на то, чтобы найти друг с другом общий язык, а случайные люди не тратят свою жизнь на работу в компании, неспособной сделать их счастливыми.
• Создает у Сотрудников ощущение обретения «своего места». Благодаря тому, что Сотрудники компании обладают схожим восприятием реальности, в коллективе возникает очень комфортная атмосфера. Как только удается получить такой эффект общности и единомыслия, Сотрудники совершенно искренне и с энтузиазмом говорят: «Это моя компания». И, что еще более ценно, начинают вести себя соответственно. Тут уже не будет места безразличию или грубости.
• Обеспечивает порядок. Корпоративная культура позволяет провести идеально четкую и заметную для всех Сотрудников черту между тем, что считать порядком, а что беспорядком. На протяжении жизни любой компании в нее приходит много новых Сотрудников с разным опытом и привычками. Без сильной Корпоративной культуры новички могут легко «размыть» характер компании своими на первых порах еле заметными и некритическими поправками.
Например, в нашей компании ценится пунктуальность. Для большинства вновь пришедших Сотрудников опоздание на одну минуту не является серьезным. Тем более у них был опыт в других организациях, где рабочая встреча могла начаться на час позже назначенного времени. В нашей компании все, что назначено, начинается вовремя, а любая задержка – уже происшествие. Без всепроникающей Корпоративной культуры мне бы, как Руководителю, пришлось постоянно бегать и проверять точность рабочих встреч. Со временем все больше совещаний начиналось бы с опозданием. Но благодаря достаточно сильной Корпоративной культуре я могу положиться на то, что обычные Сотрудники даже самого дальнего офиса сами сделают замечание опоздавшему коллеге. Не потому, что так написано в какой-нибудь формальной корпоративной бумаге, а потому, что непунктуальность доставляет физический дискомфорт самим Сотрудникам. Как правильно делать замечания, мы обсудим в главе 6 «Наделение полномочиями».
Важно добавить, что тот, кому делают замечание, не начнет спорить и оправдывать себя, обвиняя коллегу в «прогибе» перед начальством. Спорить легко с конкретным человеком, ставя под сомнение его требования. Их можно представить излишними, а человека обвинить в самодурстве. Но спорить с характером компании, ее константой, невозможно, да и бесполезно. В силу этого обстоятельства нарушителя предельно просто выявить. Он представляет исключительно заметный объект, как скол краски на идеально отполированном капоте Lamborgini или белое пятнышко на черном смокинге, «кричащее» о себе каждому встречному.
Сильная Корпоративная культура позволяет Руководителю избавиться от роли «мужика с дубиной». Он больше не обязан размахивать кулаками над головами Сотрудников, полагая, что, как только перестанет это делать, они разнесут компанию на куски. Также нет необходимости превращать организацию в военный объект со множеством видеокамер, как бы намекающих людям, что доверять им нельзя. Кстати, если у вас есть камеры, следящие за Сотрудниками, а на общих собраниях вы говорите, что они команда и это их «второй дом», то надо точно от чего-то одного отказаться и на этом сэкономить. Или на видеокамерах, или на словах.
• Облегчает выбор. Как только компания может себя идентифицировать, ей значительно проще делать выбор в конфликтной ситуации. Бывает так, что нужно выбирать из плохого и очень плохого. Как правило, в такие моменты нет времени на раздумье. В крупных компаниях часто случается, что центр принятия решений находится на самой вершине организационной пирамиды. Пока до этой вершины дойдет информация о возникшей проблеме, пока ее там оценят и будет оглашено решение, ситуация может настолько ухудшиться, что понадобится принимать уже новое решение.
