• Облегчает выбор. Как только компания может себя идентифицировать, ей значительно проще делать выбор в конфликтной ситуации. Бывает так, что нужно выбирать из плохого и очень плохого. Как правило, в такие моменты нет времени на раздумье. В крупных компаниях часто случается, что центр принятия решений находится на самой вершине организационной пирамиды. Пока до этой вершины дойдет информация о возникшей проблеме, пока ее там оценят и будет оглашено решение, ситуация может настолько ухудшиться, что понадобится принимать уже новое решение.
Благодаря Корпоративной культуре каждый Сотрудник и линейный Руководитель сам понимает, какие действия предпринять в сложной или кризисной ситуации. Чем правдивее удалось управляющему создать характер компании, описать ее Ценности и подобрать Сотрудников-единомышленников, тем идеальнее совпадет решение линейного Руководителя или Сотрудника с тем, которое принял бы сам управляющий.
Чудесные превращения внутри компании приведут к удивительному эффекту: вся структура начнет управлять сама собой.
Я пишу эту главу, находясь в своем офисе. Рабочий день в самом разгаре. Несмотря на то что я Руководитель компании, в которой работает около 80 человек в трех разных городах и двух странах, на большом столе нет ни единой «бумажки», требующей моего внимания. На нем ничего нет, кроме монитора компьютера. Поскольку Сотрудники сами знают, что должны делать, чтобы получить удовольствие от работы и сделать счастливыми Клиентов, я в качестве Руководителя им, по большей части, просто не нужен. Свое свободное время я могу посвящать развитию компании и в частности написанию этой книги, что служит доказательством реальности самоорганизующегося феномена Корпоративной культуры.
Ответственность первого лица компании
В формировании Корпоративной культуры у лидеров компании есть три задачи.
Выбор Корпоративной культуры лежит исключительно на руководстве. Ее создателем может быть основатель или управляющий, совет партнеров или директоров. Важно, чтобы человек или люди, формулирующие основные черты характера компании, в течение хотя бы первых пяти лет стояли у руля, лично участвуя в эволюции Корпоративной культуры. В этом заключается первая задача.
Вторая состоит в том, чтобы Сотрудники компании имели возможность каждый день наблюдать за главным носителем провозглашаемой культуры до тех пор, пока она не достигнет автоматизма для большинства.
Корпоративная культура должна быть описана самостоятельно Руководителем компании. Третья задача – самостоятельная работа. Когда дело касается формирования Корпоративной культуры, нужно делать все самому. На практике Руководитель нередко обращается в консультационную фирму, которая составит ему красивый текст. В результате получает «пустышку». Вместо ресурса с реальной управляющей энергией он имеет внешний красивый образ.
Помните детский фильм «Старик Хоттабыч» (реж. Г. Казанский, 1956)? Одному из главных героев, мальчику Вольке, нужно было срочно позвонить. Во все телефонные уличные будки стояли длинные очереди. Чтобы помочь своему юному другу, Хоттабыч вырывает волосок из волшебной седой бороды, произносит заклинание – и появляется новенькая будка. Волька радостно вбегает в нее, но его разочарованию нет предела: телефонный аппарат сделан из цельного куска прекрасного мрамора. Он красив, но совершенно бесполезен. Старик Хоттабыч не знал, что главное в телефоне – это не его форма, а содержание: провода, магниты, мембраны и электрический ток.
Компания, отдавшая создание своей Корпоративной культуры сторонней организации, получает такой же «телефонный аппарат от Хоттабыча». Единственное, в чем можно использовать консультационные услуги для этого вопроса, – профессиональные технологии, ускоряющие процесс описания характера. Существуют различные методики, которые позволяют сделать работу оптимально, с наименьшими временными и эмоциональными затратами.
Пусть Руководитель ни в коем случае не расстраивается из-за нескладных или некрасивых формулировок. Главное требование, которое нужно соблюсти, – это чтобы описание Корпоративной культуры точно соответствовало характеру (комплексу привычек) и принципам жизни Руководителя.
Для наглядности можно взять такой вариант, когда лидер компании верит, что добиться своего можно только силой. Он считает, что если не «отожмешь», то ничего не получишь, и поступает в жизни и работе так же. Тогда в описании характера компании эта авторитарная, завоевательская черта должна быть именно так и закреплена. Только при соблюдении первым лицом условия честности (совпадение формы и содержания) мощный инструмент управления – Корпоративная культура – начнет работать. Напротив, желание сделать «красиво» вместо «честно» станет контрпродуктивно, потому что будет постоянно подкреплять типичную для нашей культуры привычку никому не доверять. Это в свою очередь даст плодотворную почву для цинизма и скептицизма Сотрудников и духовной энтропии компании.
В прошлой главе речь шла о Корпоративной культуре как основе для построения Клиентоориентированной компании. Восхитит своих Клиентов компания только при наличии сильного характера. Она сможет демонстрировать такие черты, как надежность, постоянное совершенствование, доброжелательность, желание служить и приносить пользу людям лишь тогда, когда создаст внутри себя прочный стержень.
Думаю, совершенно уместно сравнить Корпоративную культуру со стволом дерева. От его качеств зависит, как мы будем воспринимать образ всего дерева. Ствол может быть любой формы: прямой и уносящийся в небо, как у корабельной сосны; монументальный и толстый, как у дуба или баобаба; тонкий, изящный, как у березы или ивы. Главное, чтобы он надежно нес крону, противостоял сильным ветрам и жестоким ураганам. Конечно, нужно помнить и о красоте. Красота всегда воспринимается символом здоровья и процветания. Ее характерную особенность притягивать к себе внимание нужно использовать для привлечения в компанию лучших Сотрудников и Клиентов.
Шесть составляющих Корпоративной культуры
Процесс построения Корпоративной культуры не является чем-то таинственным, доступным только для людей со сверхъестественными способностями. Напротив, он ничем не отличается от привычной каждому Руководителю деятельности по планированию рабочих процессов.
1. Видение
