Как напоминают нам психологи, знать, что нужно делать, и действительно делать это – совершенно разные вещи. Переключиться с самостоятельного выполнения тех или иных задач и достижения требуемых результатов на обеспечение стратегического руководства для других нелегко. Чтобы это осуществить, требуется организовать взаимодействие между разными подразделениями и группами в организации. Работы лишь в рамках собственной группы недостаточно. Мало просто иметь какие-нибудь хорошие идеи, необходимо добиться одобрения этих идей от самых разных заинтересованных сторон. В конечном счете мы переходим от выполнения получаемых сверху указаний к принятию решений в условиях неопределенности или двусмысленности относительно дальнейшего развития бизнеса. Все эти переходы зависят от нашей способности менять собственные приоритеты и точки зрения на то, что является самым важным. Только тогда мы действительно начнем по-другому распределять свое время. Самое главное – вырваться из круговорота срочных повседневных дел.
РИС. 1–4
Самые важные компетенции лидера
Процент респондентов, считающих, что следующие способности сегодня важны или крайне важны для эффективного лидера
Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.
Во второй главе я продолжаю развивать мысль о том, что переосмысление своей рабочей деятельности является первым шагом к выработке восприятия извне. Я утверждаю, что для выполнения более значительной лидерской роли прежде всего необходимо изменить характер повседневной работы, то есть отойти от технических, рутинных задач и уделять больше внимания стратегическим вопросам. Если вы будете отдавать приоритет тем видам деятельности, которые побудят вас выстраивать деловые отношения за пределами вашей группы или фирмы, станете пользоваться возможностями поработать над проектами, не относящимися к области вашей специализации, внося тем самым вклад в общее дело, это обеспечит вам восприятие извне, которое поможет начать думать подобно лидеру.
Расширяйте сети своих деловых контактов
Трудно развить стратегическое предвидение, находясь в заводском цеху. Как мы видели, чтобы стать настоящим лидером, Джейкобу требовалось получить более полное представление о текущей ситуации, то есть взглянуть на нее со стороны, не находясь при этом в гуще событий. Профессор Гарварда Рональд Хейфец, описывая подобные случаи, говорил, что нужно проводить меньше времени «на танцплощадке» и больше «на балконе». Чтобы проводить больше времени за пределами своего предприятия, Джейкобу следовало изменить круг своего делового общения.
В конечном счете ему необходимо понять, что самой ценной ролью для него стала бы роль моста или связующего звена между производственной средой и остальной организацией. Подобно многим успешным менеджерам, он привык обеспечивать выполнение тех или иных задач через обширную и надежную сеть рабочих отношений, налаженных, однако, по большей части внутри фирмы. Эти связи годами помогали добиваться требуемых результатов. С помощью деловых контактов Джейкоб обменивался связанной с работой информацией, решал проблемы, относящиеся к сфере его функциональных обязанностей, и подбирал подходящих людей для тех или иных групп сотрудников. Но эти связи не смогли подготовить Джейкоба к будущему, потому что они не выходят за рамки его текущего стиля мышления.
Столкнувшись с необходимостью мыслить вне рамок своей специализации и заниматься стратегическими вопросами для поддержки общего развития организации, многие менеджеры не сразу понимают, что подобные вопросы – не просто аналитические задачи, а нечто требующее задействования определенных деловых отношений. Взаимодействие с имеющимися и потенциальными заинтересованными сторонами не только не отвлекает менеджеров от настоящей работы, но, напротив, является основной частью их изменившихся обязанностей. Не всем менеджерам удается с легкостью осознать это.
Как мы можем развить межфункциональное и стратегическое мышление? Где нам взять понимание и уверенность, чтобы принимать важные решения в условиях неопределенности? Опытные руководители знают, что латеральные и вертикальные отношения с другими функциональными менеджерами и менеджерами подразделений, то есть всеми людьми, не находящимися под нашим непосредственным контролем, крайне важны. Подобные связи помогают выяснить, как наш вклад вписывается в общую картину развития организации, как продавать наши идеи, узнавать о соответствующих трендах и конкурировать за ресурсы. Только при наличии отношений с людьми мы начинаем понимать и ценить то, что они делают. В итоге нам станет легче определить, на чем следует сосредоточить свое внимание, какие задачи поручить другим людям, какие можно проигнорировать и какие заслуживают нашего личного внимания.
Есть еще одна причина, почему деловые связи важны для развития наших лидерских качеств. Когда нам приходится учиться чему-то новому, помощь и поддержка более опытных людей совсем не будет лишней. Они смогут дать нам тот или иной совет, подсказать, в каком направлении двигаться, и оценить наши усилия, способствуя таким образом нашему профессиональному росту. Когда в минуту сомнений есть к кому обратиться, это очень хорошо.
Но, к сожалению, большинство менеджеров, которых я обучаю, наладили деловые отношения главным образом в своей организации и в ее подразделениях. Разумеется, эти отношения помогают им выполнять сегодняшнюю (или вчерашнюю) работу, но не дают возможности занять более значительную руководящую роль. У Джейкоба не было никого, кто помог бы ему осознать все это, и ему пришлось справляться в одиночку. Многие слушатели моих курсов также сообщают о том, что не получают необходимой поддержки в своих отделах и компаниях. Мой опрос показывает, что наибольшую помощь можно получить именно из внешних источников. Среди перечисленных источников содействия начинающим руководителям их начальники или предшественники оказались на четвертом месте, таким образом, создалась ситуация, в которой менеджеры должны самостоятельно переходить к расширению своей руководящей деятельности (рис. 1–5).
Лишь 10 процентов участников утвердительно ответили на вопрос о том, был ли у них наставник, следящий за их карьерным продвижением. Из этого можно сделать вывод, что путь к лидерству предполагает не только овладение новыми навыками и новым способом мыслить, но и некие конкретные действия, предпринимаемые в процессе обучения, исходя, например, из опыта коллег, опору на все доступные внешние источники информации, а также поиск новых. Вкратце это означает активное создание деловых связей, благодаря которым вы сможете узнать столько же – если не больше, – сколько от своего босса.
РИС. 1–5
Расширение сети деловых контактов: помощь на пути превращения в эффективного руководителя
Обращение за помощью: процент респондентов, назвавших следующие источники помощи полезными или крайне полезными для осуществления эффективного руководства.
Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.
В третьей главе демонстрируется сильная зависимость эффективности лидера от наличия соответствующей сети профессиональных связей. В ней я рассказываю о том, как, в дополнение к отношениям с друзьями и коллегами, налаживать связи с людьми, которые могут помочь вам увидеть себя и свою работу в ином свете. Если вы до сих пор еще не оценили по достоинству деятельность по выстраиванию сети профессиональных контактов, куча неотложных дел, связанных с непосредственными должностными обязанностями, отнимает все ваше время или вы считаете создание деловых связей некоей корыстной манипуляцией, несколько простых примеров покажут вам, почему ни в коем случае не следует пренебрегать построением подобной сети.
Проявите к себе творческий подход
Чтобы Джейкоб действительно смог изменить род своей деятельности и сеть деловых отношений, на которую он полагается, ему необходимо более творчески подойти к собственным представлениям о самом себе. Как характер его работы, так и сущность его рабочих отношений являются продуктом таких представлений: его симпатий и антипатий, сильных и слабых сторон, стилистических предпочтений и его зоны комфорта. Сейчас Джейкобу необходимо перейти от привычного ему практического и директивного стиля руководства к стилю, в рамках которого он бы поручал больше повседневной работы своей команде и начал бы более широкое сотрудничество с другими подразделениями организации. Джейкоб уже пытался, и довольно настойчиво, внедрить усовершенствованную систему делегирования полномочий и коммуникации, но она так и не закрепилась, поскольку вошла в противоречие с его представлениями о самом себе.
